从选拔到退出：华为干部管理全流程解析
从选拔到退出：华为干部管理全流程解析
华为的干部管理体系是其成功的重要保障之一。本文将详细介绍华为的干部管理方法论，包括干部的使命与责任、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部激励、干部退出等方面，为企业管理者提供参考。
干部的使命与责任
核心与抓手：以文化和价值观为核心，管理价值创造、评价和分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。具体包括担负公司文化价值观的传承、洞察客户需求抓业务增长、优化流程与管理提升效率、抓组织能力提升确保战略落实等四个抓手。
关键要点：接班人要认同企业文化和具有自我批判精神；企业要追求长期有效增长，包括吸引和保留人才、获得资源整合力、消化成本增长和内部熵增；要以客户需求为导向变革和发展，在稳定与变革中交替保持活力；要通过BLM模型打造强大的组织能力，落实业务战略。
干部规划
规划内容：包括狭义的人才队伍规划和广义的人才管理规划，以战略为基础，关注组织未来成功所需的人才以及相应的人力资源管理政策和原则。
关键步骤：进行供给和需求分析，抓住关键人才，制定并实施供需平衡的计划，确保规划大致正确且管理充满效率。
干部管理：关键人才是指与企业战略方向、发展目标、关键成功因素和组织能力相关的人才，干部队伍规划要围绕关键人才进行。
干部选拔
选拔概览：通过内部和外部资源池，经过劣汰、择优、匹配等关卡，运用各种测评工具和选拔方法，选拔出符合干部标准的人才。
干部标准：包括历练、知识技能、潜力等方面，其设计来源包括经历、能力、性格、动机等。常见的干部标准有华为领导力模型、四力模型等。
测评工具：有性格、驱动力、学习力、领导力、管理认知、战略汇报、线下测评、即时反馈、任职风险、价值观等维度的测评工具，通过组合应用实现对干部的全面考察评价。
干部来源：华为优先从主攻战场、一线、艰苦地区、成功团队、关键事件中选拔干部，以全球化视野选人，用人所长，不求全责备。
干部分类盘点：从干部资源池中进行分类盘点，择优任用，明确对干部的要求和标准，将干部分为发展对象、选拔对象、淘汰对象、改进对象等。
选拔工具技术组合：以华为终端部门选择掌舵人为例，说明了在选拔干部时需要根据岗位要求和干部标准，综合评估候选人的能力、经验、性格等维度。
干部任用
推荐提名：相关部门或高管推荐，矩阵部门审核，用人部门提名，跨部门HR部门正式提名，上上级审核。
任命三权分立：建议权、审核权、评议权分别由不同组织行使，代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织具有否决权和弹劾权。
评议审核：通过民主评议、民意测验、专项调查、个别谈话、实地考察等方式对干部进行考察，干部部、培训部、HR部门等对照标准进行评价，上级部门进行任命审批会议。
任命否决/免职：审计监察部门和矩阵部门在任命前和任命后具有否决权，跨部门委员会可以进行弹劾。
任命类型：包括直接任命、有试用期、任命为副职等三种类型，干部任期一般为3年，设定任期有利于对干部和岗位进行定期审视，避免沉淀。
上岗转身：为关键岗位新任干部配置教练、导师和上级主管三个角色，实施“VIP辅导”，帮助其迅速转身，胜任岗位。干部上岗转身包括融入团队、建立关系、规划速赢、加强影响、走上轨道等步骤。
干部调配：干部配备的基本原则包括基于业务发展规划、保证作战队伍编制到位、优质资源倾斜、合理配备干部、先立后破、正职副职标准不同、控制兼职和副职数量、均衡配备干部、优先选拔任用女干部等。轮岗是干部调配的重要方式，包括建立科学制度、制订详细计划、精选人员强化培训、控制轮岗强度、完善工作交接、强化沟通规范流程等步骤。腾讯推出活水计划，促进内部人才流动。
任用误区：包括揠苗助长、求全责备、藏着掖着等，企业应避免这些误区，合理选拔和任用干部。
干部培养
培养升级：需要认知升级，从传统培训的“量”时代转向新型培养的“云”时代，关注培养效果、互动和人才产出；技术升级，运用建模、评价、教学、培训运营、课程开发、绩效改进、需求洞察、项目管理、教练等技术；管理升级，从培养制走向选拔制，从正式学习到训战结合，从单一方式走向混合化项目，从孤掌难鸣到打通联动。
培养形式：主要形式为混合化、测训一体的培养项目，通过前测和后测对比分析培养效果。培养项目设计常用模型包括6D模型、-S课程开发模型、ISD模型、CBET模型、ADDIE模型等。
设计原则：学习项目主题化，按照领导力发展客观规律设计主题，各学习主题设计遵循721原则；学习效果与业务场景紧密结合，支持经营；领导重视和参与；以终为始，用以致学。
项目运营：包括准备（运营设计）、过程把控、训后运营、评估与总结等环节，华为干部培养的特点包括聚焦关键岗位和人群、重视干部群体培养、采用项目制、案例教学、运用技术手段等。
轮岗计划：干部轮岗有助于避免“直线”型成长，促进综合理解和全局视野。轮岗计划包括建立科学制度、制订详细计划、精选人员强化培训、控制轮岗强度、完善工作交接、强化沟通规范流程等步骤。
干部盘点：包括规划式盘点、诊断式盘点、选拔式盘点、发展式盘点四种类型，通过实施测评、盘点校准等步骤，形成九宫格、人才地图等结果，并应用于人才管理。
干部梯队：来源包括内部盘点、继任计划和外部招聘/猎挖等，管理的认知升级包括从“内部”到“外部”、从“人盯人”到“集体接班”、从“优秀”到“合格”、从“培养”到“选拔”、从“按部就班”到“加速成长”、从“现成”到“苗子”等方面。总体框架包括人才梯队规划机制、入队筛选机制、动态管理机制、出队选拔机制、人才梯队激励机制等。华为的人才梯队按关键岗位群和类别建立，梯队容量按照1：2到1：3的比例配置，分为不同层级。
干部激励
整体逻辑：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。激励机制设计基于经营需要和人性假设，包括物质和非物质激励要素，如固定工资、奖金、长期激励、荣誉、尊重认可、机会、环境氛围等。
工资激励：遵循16字方针，即定岗定级、以级定薪、易岗易薪、人岗匹配，通过梳理职位层级、确定岗位序列、制定职级工资表和职位职级表，实现薪随岗变。
奖金激励：以利益为牵引，以获取分享制为主，兼顾土壤肥力，促进组织协同和能力建设，推动公司持续增长。
薪酬包激励：打造员工与公司共担共享、自我驱动的组织薪酬包机制，包括组织薪酬包和个体薪酬包，相互影响。
长期激励：打造与经营台柱子的长期命运共同体，包括股票期权、虚拟受限股、绩效股票等形式。
职业发展激励：根据高管路径，对干部实施之字形发展和培养，如华为的蒙哥马利计划，为艰苦国家及地区的干部提供快速晋升通道。
荣誉激励：赋予员工工作意义，引导和激发员工自我激励，公司奖项有明确目的、目标和评选标准，能带来巨大激励效果。
干部退出
绩效管理：分层分级考核，责任结果和关键行为过程考核，绩效改进强调自己跟自己比。包括目标制定、绩效辅导、结果考核、结果应用等环节，考核评价示例包括员工姓名、级别、岗位、业务目标、人员管理目标、个人能力提升目标、建议评价等级、关键事件说明等。
能力管理：用周期性的能力认证推动自我学习提升，包括上岗资格、周期认证、晋升答辩等。
本文原文来自360doc.com