麦肯锡：积极氛围是团队心理安全的关键
麦肯锡：积极氛围是团队心理安全的关键
在当今快速变化和充满不确定性的商业环境中，如何保持团队的心理安全感并发挥领导力的作用，成为许多企业管理者关注的重要课题。本文基于麦肯锡公司的最新研究，深入探讨了促进心理安全的领导秘诀、培养各级领导者的重要性以及如何重新定位领导力课程中培养的技能，为组织管理者提供了实用的建议和指导。
促进心理安全的领导秘诀
领导者可以通过在团队内创造正确的氛围、心态和行为来建立心理安全。根据我们的经验，那些在这方面做得最好的人会起到催化剂的作用，授权并帮助团队中的其他领导者（即使是那些没有正式权力的人）通过榜样和强化他们对团队其他成员的期望行为来帮助培养心理安全感。
我们的研究发现，积极的团队氛围——团队成员重视彼此的贡献，关心彼此的幸福，并为团队如何开展工作提供意见——是团队心理安全的最重要驱动因素。通过自己的行动为团队氛围定下基调，团队领导者对团队的心理安全有最大的影响。此外，创造一个积极的团队氛围可以在混乱时期带来额外的好处。我们的研究发现，与在COVID-19大流行期间经历较少变化的团队相比，在远程工作中经历较大程度变化的团队中，积极的团队氛围对心理安全的影响更大。然而，只有43%的受访者表示他们的团队氛围积极。
在大流行期间，我们看到传统的命令和控制领导风格（即权威领导）的加速转变，这是我们检查的四种行之有效的领导行为风格之一，以了解哪些风格可以鼓励积极的团队氛围和心理安全。调查发现，团队领导者的权威型领导行为不利于心理安全，而协商型和支持性领导行为则促进心理安全。
研究结果还表明，领导者可以通过确保积极的团队氛围来进一步加强心理安全（见图1）。协商型领导和支持型领导都有助于营造积极的团队氛围，尽管程度不同，行为类型也不同。
协商型领导对心理安全有直接和间接的影响，领导者会与团队成员协商，征求他们的意见，并考虑团队对影响他们的问题的看法。支持型领导对心理安全有间接但仍很重要的影响，它有助于营造积极的团队氛围；它涉及领导者不仅作为员工，而且作为个人对团队成员的关心和支持。
另一组领导行为有时可以增强心理安全感，但只有在积极的团队氛围到位的情况下。这种行为被称为挑战型领导，鼓励员工做比他们最初认为自己能做的更多的事情。
一个具有挑战性的领导者要求团队成员重新审视他们对工作的假设，以及如何完成工作，以超越预期，发挥他们的潜力。以前，人们把具有挑战性的领导与员工表达创造力、感到有能力做出与工作相关的改变、寻求学习和提高联系在一起 然而，调查结果显示，当团队领导者首先通过频繁的支持和咨询行动创造积极的团队氛围，然后挑战团队时，心理安全的可能性最高（见图2）。
如果没有积极氛围的基础，挑战行为不会产生显著影响。（有关领导者的行为如何影响员工心态的更多信息，请参见边栏“基于领导者行为的员工体验”。）
基于领导者行为的员工体验
领导者的行为方式不同，员工的体验也大相径庭。哈佛商学院诺华领导力与管理学教授艾米·埃德蒙顿（Amy Edmondson）在下文中解释了我们在调查中测试的领导行为的具体组合如何影响员工的心态和工作质量。
当领导者不支持、不咨询、不挑战时：“冷漠区”。在不经常表现出上述三种行为的领导者手下工作的员工，往往害怕人际交往，不愿意向他人寻求帮助，也没有动力为团队工作提出改进或建议。他们往往缺乏参与感和冷漠感。
当领导者高度支持和咨询团队，却不向团队提出挑战时：“舒适区”。与这样的领导者共事，员工通常会感到舒适。他们敢于发表自己的意见，并因做自己而受到同事和经理的赞赏。然而，由于他们没有感到特别的挑战，他们不会表现出雄心壮志，也不会作为一个团队取得长足进步。这些团队环境往往更注重在团队内部建立同事关系，而不是提供客户满意度。
当领导者既不支持也不协商，而是向团队提出挑战时：“焦虑区”。在这种类型的领导下工作的员工通常会面临一种焦虑，这种焦虑会阻碍他们合作、寻求帮助，从而贡献出最好的工作。他们感到孤独和不知所措，但又不愿意寻求帮助。他们认为自己的工作很重要，并受到挑战，但他们觉得没有得到支持，也没有能力把工作做好。正因为如此，他们倾向于把与工作有关的想法藏在心里。
当一个领导者高度支持和咨询，也挑战团队：“学习区。”员工可以达到一种“心流状态”，在这种状态下，他们会感到得到适当的支持和挑战，也会感到有能力应对自如。他们觉得自己的工作充满活力，能够完成工作，并且能够在过程中承担必要的风险。这些员工经常互相请求帮助，并主动提供帮助。
更重要的是，调查结果显示，有利于心理安全的氛围始于组织的最高层。我们试图了解高层领导行为对员工安全感的影响，发现高层领导可以通过自己的角色塑造，帮助创造一种包容性文化，在整个组织中促进积极的领导行为。如果高层领导表现出包容性——例如，寻求与自己不同的意见，尊重他人——团队领导更有可能表现出支持性、协商性和挑战性的领导力。
培养各级领导者的重要性
我们的研究结果表明，在整个组织中投资于所有领导职位的领导力发展，是培养增强心理安全感的领导行为组合的有效方法。那些报告说他们的组织在领导力发展上投入了大量资金的员工也更有可能报告说他们的团队领导经常表现出咨询、支持和挑战的领导行为。此外，他们认为高层领导更具包容性的可能性要高出64%（见图3） 然而，结果表明，这些计划的有效性取决于他们所处理的技能。
重新定位领导力课程中培养的技能
组织经常试图在他们的领导力发展计划中涵盖许多主题但我们的研究结果表明，在这些学习项目中，专注于少数特定的技能和行为，可以提高积极领导行为的可能性，从而培养心理安全感，最终实现强大的团队绩效。在受访者的组织中，一些最常被教授的技能——比如开放式对话技能，它允许领导者探讨团队中的分歧，并通过团队中的紧张局势进行讨论——是与积极的领导行为最相关的技能之一。然而，一些相对未开发的技能领域也产生了有益的结果（图4）。
高层发展同样重要
根据这些数据，大规模促进心理安全始于公司最高层领导者发展并体现他们希望在整个组织中看到的领导行为。许多促进团队领导者积极行为的技能也可以在高级领导者中培养，以促进包容性。例如，公开对话技能和团队内社交关系的发展也是高级领导者的重要技能。
此外，有几项技能在组织的最高层更为重要。情境意识和文化意识，或者说理解如何根据选择性观察和不同文化的规范形成信念，都与高层领导的包容性有关。
展望未来
鉴于变革和干扰的步伐不断加快，各级团队都需要做出创造性的、适应性的反应，因此心理安全比以往任何时候都更加重要。如果组织能够发展领导技能，营造积极的工作环境，帮助创造心理安全，就能获得诸多益处、从改善创新、实验和灵活性，到提高组织的整体健康水平和绩效。
尽管这一行动号召很明确，但“我们如何培养心理安全感？” 更具体地说，“我们从哪里开始？” 仍然是我们最常被问到的问题。这些调查结果表明，没有时间可以浪费时间大规模创建和投资领导力发展，以帮助增强心理安全。组织可以通过以下方式开始这样做：
不要只进行一次性的培训项目，而是要部署一套大规模的领导力发展体系。
人类的行为不可能在一夜之间轻易改变。然而，我们经常看到公司试图通过单独使用有针对性的培训计划来做到这一点。要在个人、团队和企业层面上改变复杂系统中的领导行为，首先要定义与组织的整体愿望相一致的明确战略以及实现该愿望所需的一套全面的能力。制定技能分类（例如进行公开对话）至关重要，它不仅支持实现组织的整体形象，而且促进学习和成长并直接应用于人们的日常工作。实际上，虽然学习的提供可以按一系列培训的顺序进行，并为组织的某个群体或职能部门的所有领导者快速编纂和扩展，但如果与更广泛的学习系统的其他构建模块（如行为强化）相结合，这些培训将更加有效。虽然现在的学习体验与COVID-19大流行之前相比有很大不同，数字学习为大公司提供了更多机会来打破孤岛并通过学习在整个组织中建立新的联系。
投资于情感、感官并创造顿悟时刻的领导力发展体验。
身临其境、引人入胜的学习经历会让人记忆得更清楚、更长久。然而，学习项目的一个常见陷阱是过于关注内容——尽管通常并不是缺乏知识阻碍了领导者充分发挥自己的潜力。因此，至关重要的是，学习计划能促使领导者参与并改变他们潜在的信念、假设和情绪，从而带来持久的心态变化。这就需要一个既有利于脆弱的学习过程，又能精心设计的学习环境。公司可以从便利的体验开始，通过有针对性的反思问题和小型的、亲密的突发对话，推动学习者进行个人反思。这些环境可以帮助领导者提高自我意识，激发进一步成长的愿望，并在反思和反馈的帮助下，推动集体成长和绩效。
建立将发展纳入领导日常工作的机制。
学习和技能发展是实际工作背景下的跳板；最成功的学习之旅是在日常工作和互动中获得的丰富知识。使用学习督促（即每天对个人有针对性的提醒）可以帮助学习者克服障碍，从记忆到应用他们的知识。与此同时，组织中最资深的领导者需要成为第一批将实际工作置于其发展核心的人，这就要求资深领导者公开地为自己的学习过程树立榜样。在这方面，角色榜样的概念已经发展；他们不是作为成品的榜样，而是成为正在进行的工作的榜样，高度自信，但缺乏完美的答案。这些例子对整个组织的领导者来说都是强有力的信号：在工作中练习、失败和发展都是安全的。