中南财经政法大学：高校信息化项目管理创新实践

中南财经政法大学：高校信息化项目管理创新实践

随着信息化建设的不断深入，高校信息化项目管理面临着新的挑战和要求。中南财经政法大学通过创新项目管理模式，实现了学校信息化项目全生命周期管理，提升了学校信息化建设、管理和监督能力，为其他高校提供了有益借鉴。

中南财经政法大学（图源学校官博）

高校信息化项目管理的基本模式

当前高校信息化项目管理模式主要有两种：一种是信息化办与网络信息中心合署办公，项目管理与建设实施由一个部门高度统筹。这种体制的优点在于顶层设计与学校现状和技术落地不脱钩，顶层设计与信息化项目管理更加接地气，执行效率高，沟通成本少；缺点是管办不分离，无法形成内控体制，监督机制缺失。

另一种模式是信息化办与网络信息中心独立办公，信息化办负责顶层设计和项目全流程管理，网络信息中心负责执行具体的建设任务。这种体制的优点是管办分离，可以形成有效的监督机制，降低风险点；缺点是管理决策与技术执行很难有效统一，沟通成本高，执行效率不高。

传统的项目管理机制虽然也涵盖了项目建设的全流程管理，包括项目立项、方案论证、专家评审、采购管理、项目试运行以及项目验收，但是整体的归口管理能力不足，项目建设过程中缺少关键节点的监督与指导，项目建设质量参差不齐。

中南财经政法大学项目管理的创新方案

中南财经政法大学信息管理部是学校的职能部门，承担了网信办、网络中心、信息中心、现代教育技术中心等其他高校多所机构所涉及的工作职责。学校网络安全与信息化领导小组是学校信息化建设工作的决策组织，其办公室设在信息管理部，信息管理部集学校信息化建设规划、管理、技术、服务于一体，全面统筹学校网络安全和信息化建设工作，推动教育数字化转型。

新的时代赋予信息化建设新的要求，为符合新质生产力的发展要求，中南财经政法大学在前期建设管理的基础上，聚焦创新与变革，深入开展项目管理的探索和实践。如图1所示，学校创新信息化项目管理的基本思路是：项目管理与内控建设相融合，项目的行政审核与技术审核相融合，项目监管与技术服务相融合，从而形成“决策权、建设权与监督权”相分离。“三融合三分离”的项目管理体制，三部门联动的归口管理模式、网格员与项目建设例会制度，强化了监督与保障能力，促进了管理工作与技术审核服务深度融合，从而降低信息化建设风险、保障信息化项目的高质量建设。

图1 中南财经政法大学信息化项目管理功能总图

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“三融合”是指项目管理与内控建设相融合、行政审核与技术审核相融合、技术监督与技术服务相融合。“三分离”是指信息化项目的“决策权、建设权与监督权”相分离。这一体制的创新变革，符合《行政事业单位内部控制规范（试行）》的相关要求，在信息化项目建设的全流程管理中加强内控管理，有效保障项目建设的规范高效。

如图2所示，信息化项目的内控建设是通过构建“管建分离”“双审核”与“双负责人”制度来实现。

“管建分离”是通过调整部门班子成员分工，优化职责职能实现。班子成员中总工程师和一位副部长均不分管项目建设工作。副部长负责项目的全流程管理，包括全校信息化项目的立项、项目变更、项目验收以及信息化经费的管理；总工程师担任技术专家组组长，技术专家组由校内外技术专家组成，只负责全校信息化项目技术方案和采购方案的审核和技术验收。部门调整内设科室的工作职能，成立智慧校园建设办公室，负责学校信息化建设归口管理工作，包括编制学校信息化建设预算草案，信息化建设项目立项审批、中期检查、结项验收和经费管理，项目建设全过程管理和绩效评价工作。智慧校园建设办公室不承担具体的信息化建设任务。“管建分离”使得信息化项目的决策权、监督权和执行权相分离。

“双审核”与“双负责人”制度，将行政审核与技术审核相融合，形成有效的风险控制和质量保证机制。在关键文件的签署上，信息管理部和建设单位的一把手进行双签，确保了决策的权威性和执行的严肃性。同时，在行政主管和技术主管之间也实行双签制度，以确保决策的全面性和专业性。在行政审批和技术审核方面，严格执行“技术审核一支笔”的原则，由技术专家组负责把关技术方案的可行性和先进性，以及项目预算的合理性。这种制度不仅提高了审核的专业性和精确性，而且增强了项目管理的透明度和公正性。

三部门联动的归口管理体系

高校信息化工作的开展不仅需要全局的统筹规划与顶层设计，还需要从学校需求出发整合现有资源，开展高效务实的信息化建设。学校综合考虑信息化项目建设的规划设计、经费保障、采购实施等归口管理范围，建立了信息管理部、财务部和采购与招投标管理中心三部门联动的归口管理体系。

一是学校各单位的所有信息化项目建设需求，均需提前申请进入信息化项目建设库，只有经过评审入库的项目才可以开展建设。

二是学校信息化建设的全部经费均由财务部统一下达至信息管理部，其他单位均无信息化建设经费。因项目排序和项目经费问题，建设单位如需使用自有经费开展信息化项目建设，必须先向财务部申请调剂经费，将自有经费转化成信息化建设经费，并调整至信息管理部，再按照信息化项目管理的相关流程开展建设工作。项目必须经过信息管理部组织实施的技术验收和项目总体验收，验收通过后经信息管理部主要负责人签字同意后方能付款。

三是信息化项目的采购环节中，学校采购与招投标管理中心严把采购关。采购方案必须经过建设部门负责人、归口管理部门负责人和归口管理部门的技术负责人三人签字后才能进入采购程序。

三部门联动的信息化项目归口管理体制形成了完整的闭环管理，强化了归口管理部门的审核监督职责，使得学校信息化项目的入口关和出口关都纳入了项目管理范畴，真正实现了信息化项目的可管可控，保证了项目建设质量和经费使用效益。

强化技术审核、技术监督与技术验收

信息化项目具备较高的专业性和技术壁垒，建设过程和实施方法有别于其他项目，若缺失了技术审核、监督、指导等管理环节，很难保障项目的建设进度和质量。

传统的信息化项目管理更多地聚焦在项目立项和项目验收，过程管理不足，尤其在项目建设的关键性节点上，缺少必要的技术监督和指导。中南财经政法大学信息化项目的管理中重点考虑如何将管理与技术深度融合，依托技术资源对项目管理的支撑作用，提高管理效率效能，减少建设成果与建设目标的差距，提升项目建设质量。

首先，项目的采购方案必须经过归口管理部门的技术审核。技术审核由技术主管（由信息管理部总工程师担任）负责，根据项目性质，组织校内外专家论证，采购方案通过技术专家组审核后，由归口管理部门的技术主管和行政主管“双签”后方可开始采招。

其次，在项目建设过程中的关键节点上，必须经过归口管理部门的技术主管或者技术专家组集体论证，如：项目实施技术问题咨询、项目技术方案变更、项目设备参数论证或变更、技术验收等。未经批准的擅自变更，一律为无效变更。

最后，所有的信息化项目在申请上线试运行前必须经过技术验收。技术专家组根据建设方案，从网络安全、数据库设计、交换平台对接、身份认证对接、信息门户对接、移动门户对接和IT资源监控平台对接7个方面对项目进行技术审核和验收。

网格员和项目建设例会制度

随着新质生产力的提出，变革管理部门、建设部门和企业三方的生产关系是信息化项目高质量建设的内在要求，高校也亟须构建一种健康、和谐、有效的新型生产关系。新型生产关系的变革下，归口管理部门应充分发挥资源优化配置的作用，优化组织协调流程，提高效率，保证项目质量。

学校制定《信息化网格员工作实施细则》和《信息化项目建设例会制度规范》，为信息化建设的业务单位配备网格员，网格员在技术专家组的指导下开展工作。网格员代表归口管理部门承担起协调、监督、技术指导和服务的职责。网格员负责指导和支持建设单位撰写项目申报书和技术方案；参与项目建设例会，掌握建设进度，研判项目建设中的“疑难杂症”，为建设单位提供技术支持。在项目验收阶段，参与项目技术验收和建设单位的内部验收，把控项目在网络安全、系统对接、数据标准等方面的合规性，配合智慧校园建设办公室一起初审项目验收材料。

学校明确了信息化建设的例会制度，参会人员包括双方项目负责人、项目团队成员和信息化网格员。例会主要围绕项目建设进度、项目疑难点问题沟通研判和后续工作计划等。例会中网格员无法解决的技术或其他建设问题，会后提交技术专家组和智慧校园建设办公室予以协调处理。例会须形成《会议纪要》存档，《会议纪要》是项目全流程管理中重要的建设资料。项目例会应坚持“一周一会”，如因特殊情况应不少于“两周一会”。

项目全流程管理平台支撑

信息化项目全流程管理平台是一个面向学校信息化项目进行全生命周期管理的综合平台，在学校信息化建设总体规划和技术架构的基础上，根据《中南财经政法大学信息化项目管理办法》，通过低代码和可视化拖拽方式搭建，实现项目的过程管理、进度控制、资料存档、经费监督等功能，提高项目管理工作效率，以满足不断增长的信息化管理需求。

如图3所示，平台覆盖项目申报、采购、合同、建设、验收和付款6大环节。在功能层面，平台分为项目管理中心、事务管理中心、项目信息库、数据展示、后台引擎和系统管理6大模块。项目管理中心包含流程启动、项目验收、项目归档、资源管理、项目查询等功能；事务管理中心包含待办事件、待阅消息、已办事件等功能；项目信息库包含项目库、评审专家库、供应商库、项目经费库等功能；数据展示模块从项目执行和项目资金两个维度对学校项目进行数据展示和分析；后台引擎提供可视化流程配置平台和表单制作工具；系统管理对平台的用户角色、权限控制、业务参数、系统日志进行管理。

图1 中南财经政法大学信息化项目管理功能总图

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思考与展望

信息化项目全流程管理平台实现了学校信息化项目全口径、全过程管理，项目建设过程清晰可查，项目经费管控有理有据，有效提升了学校信息化建设管理监督能力，同时构建了校级信息化项目成果数据库，为制定信息化项目建设的绩效评估体系和校务决策提供数据支持。

数字化转型时代，为适应新质生产力发展的需求，创新信息化项目管理方式，提升信息化治理能力，营造数字化教育生态是高校信息化建设的重要内容。中南财经政法大学通过创新项目管理模式，实现了学校信息化项目全生命周期管理，提升了学校信息化建设、管理和监督能力，高效赋能校务治理和数字化转型工作。信息化部门应以支撑高校新时代发展为目标，在实际工作中注重行政和技术管理的双向融合创新，优化资源配置，加强项目质量管控，不断探索信息化项目建设和管理的新路径、新方法。

本文原文来自《中国教育网络》2024年5月刊