新质生产力下的国企管理五大策略
新质生产力下的国企管理五大策略
2024年政府工作报告为国有企业改革发展指明了新方向。报告提出要“完善中国特色现代企业制度，打造更多世界一流企业”，并强调“深入实施国有企业改革深化提升行动，做强做优主业，增强核心功能、提高核心竞争力”。在新质生产力推动下，国有企业正面临着前所未有的机遇与挑战。本文将从组织变革、数字化转型和人才管理三个维度，探讨国企管理创新的五大策略。
组织变革：扁平化与柔性化双轮驱动
上海地铁维保公司的创新实践
上海地铁维护保障有限公司是申通地铁集团下属的轨道交通设施设备专业维护保障单位。面对轨道交通快速发展带来的运行维护挑战，维保通号分公司、卡斯柯、同济大学联合成立的产学研用团队，开展了多专业数字化运维平台的研发及产业化应用，通过实时在线监测、故障即时定位、健康劣化预警等技术手段，构建了网络化运维平台，实现了轨道交通设施设备的数字化运维，提高了轨道交通的运营安全水平。
项目从设备管理和生产组织双线推进，以“设备状态可控”“作业结果可控”“故障定位准确”“运维成本可控”为目标，试点建成全国首个城市轨道交通区域化运维中心——上海地铁陈太路数字化运维中心。
在设备侧，依托设备感知将部分维护工作从“事后”紧急抢修，向“事中”状态变化处理以及“事前”预知维修的模式转换，有效降低维护工作的响应要求和处理难度。同时，通过集成信号、通信生产运行信息及生产辅助信息，构建数据融合后的业务运维协同能力。
在生产侧，结合数字化应用技术，以数据集成、业务联动和信息同步为优化手段，创建一种柔性扁平化的生产管理方法，形成自理自优的柔性化生产操作模式。同时，利用多平台的接口和移动端工具，将指挥层/管理层与现场进行直接连通，满足数据即时交互，使指挥层/管理层实时有据可依，也使现场人员实时有规可循，实现合理化的统筹部署和任务实施，形成直管式的扁平化管理模式。
数字化运维中心在上海地铁建成投入使用，依托高度的集成化、自动化、智能化的优势，能产生显著的应用效益，试点线路底层设备感知覆盖率近100%，系统诊断和预警准确性超过95%，维修响应时间缩短30%，列车延误率大幅下降。
这一案例生动展示了国有企业如何通过数字化手段实现组织扁平化和柔性化。扁平化管理减少了管理层级，提高了决策效率；柔性化管理则增强了组织的灵活性和适应性，使企业能够更快响应市场变化。
数字化转型：从技术应用到全面运营
海尔集团的数字化转型之路
海尔集团作为国有企业数字化转型的标杆企业，其成功经验值得深入研究。海尔的数字化转型以用户为中心，通过构建数字化平台，实现了从产品设计、生产到销售的全流程数字化管理。
在研发环节，海尔建立了全球研发协同平台，实现了跨地域、跨部门的研发协同，大大缩短了产品开发周期。在生产环节，海尔打造了多个互联工厂，通过物联网和人工智能技术，实现了生产过程的实时监控和优化。在营销环节，海尔建立了数字化营销平台，通过大数据分析，精准把握市场需求，实现了个性化定制和精准营销。
海尔的数字化转型不仅停留在技术应用层面，更深入到了企业运营的方方面面。通过数字化转型，海尔实现了从传统制造企业向数字化企业的转变，提升了企业的核心竞争力。
人才管理：建立市场化经营机制
深化三项制度改革
国有企业要提升核心竞争力，关键在于人才。当前，国有企业正在深入推进三项制度改革，即劳动、人事、分配制度改革。改革的核心是推进“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制。
例如，某大型国有企业通过实施竞聘上岗制度，打破了管理人员“能上不能下”的局面。通过公开竞聘，一批年轻有为的管理人才脱颖而出，为企业注入了新的活力。同时，企业还建立了末位淘汰制度，对绩效考核排名靠后的管理人员进行调整，确保管理队伍始终保持高效。
在分配制度改革方面，国有企业正在探索建立更加灵活的薪酬体系。通过实施股权激励、项目分红等激励机制，激发员工的工作热情和创新精神。同时，企业还建立了绩效考核与薪酬挂钩的机制，确保员工收入与其贡献相匹配。
结语：以管理创新提升核心竞争力
在新质生产力推动下，国有企业正面临着前所未有的机遇与挑战。通过组织变革、数字化转型和人才管理等管理创新策略，国有企业可以不断提升核心竞争力，实现高质量发展。未来，国有企业需要继续深化管理创新，积极探索适合自身发展的管理模式，为建设世界一流企业提供有力支撑。