从"质问"到"提问"：提升职场沟通效率的关键

从"质问"到"提问"：提升职场沟通效率的关键

在职场的每个层面，我们常常使用问题来开启对话。无论是上级对下级的教导、部门同事的交流，还是跨部门的会议提案，几乎都围绕着发问来解决问题。可以说，懂得在职场上运用好问题来厘清现状，进而找出解决办法，是成为专业工作者、优秀经理人不可或缺的能力。然而，要问出一个好问题，是需要"刻意练习"的。

我们虽然在日常生活与工作中常提出问题，但因为问话的目的往往都是期望答案都必须正确与明确，这类型的发问其实是"质问"，而非真正的"提问"。举个例子，我们或许都对以下的问句不陌生：

质问的范例问句

• 为什么做不到？
• 怎么会发生这种事？
• 你打算如何解决？
• 你确定是这样吗？

当问话者带有批判与怀疑的态度提出上述问句时，双方对话的压力就随之而来，被问话者在防卫心理下，往往不想回应或是强烈反击，容易破坏彼此信任。

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那么，如果换成"提问"会是怎样的情境呢？这时候发问者是抱持着共同学习的态度了解问题，并鼓励被问者说出感受。以友善与激励的态度展开彼此对话，这时候的问句可能是这样的：

提问的范例问句

• 是什么原因导致这样的结果呢？
• 如果要避免这样的状况，我们应该注意什么？
• 对案子目前的状况，你有什么感受？
• 如果依你的想法做这件事，你的建议会是什么？

提问的心态，应采取"学习式"而非"批判式"。这类型的问句偏向引导与探索，不一味追求正确。这样的问句也有助被问者延伸思考，自行找出答案，培养和谐关系、建立彼此信任。

"提问"不仅适用于领导与管理，也能运用在家人与亲子间的对话方式。在家庭关系中多使用学习式的"提问"而非批判式的"质问"，会有助于理解与尊重。如果习惯"质问"的表达方式，容易传达出一种不信任对方的讯号，因为当我们有意让答案都必须正确时，问题本身就变成了一种威胁。

在学习如何问出好问题时，区分"提问"与"质问"是很重要的一段历程，我们不需要一下就变成"提问"大师，只要能有意识地提醒自己先做到一点：避免使用"质问"！先试着避开"质问"的地雷区，再慢慢地增加"提问"的频率，从问话的方式开始改变，建立更亲近的信任关系。

开口之前先学会闭嘴，聆听是沟通的起点

我的一位老同事，能言善道、言词犀利，加上爱讲笑话的个性，让他交了不少朋友。这样的好人缘，让他在职场上无往不利，走到哪里都有贵人帮忙。最近我与他相约见面，虽然他在聊天的过程中不改幽默本性，但主动开口说话的次数比以前少了很多。以前都是他说、我听，现在反而变成我说、他听，这是怎么一回事？一问才知道，他最近抽空到MBA进修，最大的收获不是得到商管知识，而是惊觉自己"原来是这么爱讲话"，都不知道从前因为多话而得罪了多少人。我惊讶地只差没从椅子上跌了下来。什么样的课程，能让人有这么大的自我觉察？

朋友告诉我，在一堂叫做"个案教学"的课程里，每个同学都想表达自己对案例内容的精辟分析与见解，往往是一个人发言完后，另一个同学又急着发言，争先恐后举手的场面，让学习也变得竞争了起来。他举了好多次手之后，总算被教授点到名，正准备发言时，教授只缓缓地问他一句："同学，在你表达看法之前，可以先告诉我，前一位同学讲了什么吗？"

忽然间，全场静默。我朋友满脸尴尬，赶忙用求助的眼神看看其他同学能否帮忙回答，但在场的人你看看我、我看看你，仍是一片沉寂，与抢着发表意见的热闹场面完全不同。在这短短几秒钟，同学们都像过了一个世纪那么长，后来教授总算说话了："各位，我只是想请这位同学帮忙告诉你们，如果要别人听你的，先听别人的！"

教授接着解释，在场的同学们未来可能都是高阶管理人才，应该学的或许是如何倾听他人的声音，而不是自顾自地讲述自己的看法。如果不懂得尊重他人，不对别人的发言内容感到好奇，自然就不会学着去聆听，又如何在管理上影响他人？就靠职衔与权威吗？

倾听从闭嘴、忍住不说话先开始

听完了朋友的分享，忍不住佩服起这位教授的管理智慧与教学技巧。在商业世界里，职场人士都认同倾听的重要性，各种有效倾听的技巧或准则也不断地被重述，不过人们往往是知易行难。其实，让自己开始学会倾听的第一件事，或许也是最重要的一件事：先学着从闭上嘴巴，忍住心中想告诉对方的看法、建议与指导！

长久以来，社会大众对所谓成功人士的印象，往往是他们善于表达、反应机敏又能言善道。而在职场中，人们也普遍认为先说话才能早早拿到议题的话事权，并找到机会展现自己的聪明才智，让对方把自己当一回事，甚至控制场面往自己想要的方向前进。如果我们放任先说话的主控权，等于陷入了未知，这是多么地令人不安。因此，若是当了主管、有了更多权力，更会习惯基于职位之便掌控发言权，盘算着应该说些什么，让自己看起来聪明一些，而不再打开耳朵，仔细地聆听他人的声音。

为了破除这个习惯，优秀的工作者一定都会提醒自己多多聆听，藉由倾听展现对谈话者的尊重和信任。只有先听懂对方的话，才能让自己说对话，也才有继续对话的可能。"要别人听你的，先听别人的！"教授的这句提醒改善了我朋友的"听力"，也调整了后来与人对话的心态与聆听习惯。倾听这门艺术，是商管课程的必修课，更是每位工作者该自我钻研的课题。

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高绩效领导者常用的3种"提问式"领导法

在带领团队这件事，你是习惯给出"指示"的领导人，还是偏向运用"提问"进行管理的领导人呢？负责组织领导力发展的经验告诉我，善于向部属提出问题的领导人，在促进团队合作与管理绩效的表现上，往往优于那些将重点放在提供部属解答的领导人。而关于这点，我想与你分享一个小故事。

某年公司一位工作表现优异的同仁被晋升为带人主管，我记得晋升的理由有一项是这样的："解决问题能力突出，能随时发想具建设性的建议，果断地给出解决步骤，并乐于与团队成员分享看法，完成专案目标。"当组织面临问题与困难，总是能够提出对策与想法，对于这样表现卓越的个人绩效贡献者，当然没有理由不给予人才肯定与拔擢。

只是，美国企业高管教练、管理思想家马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）说得中肯："昨日经验的成功，不保证你明日也能以此成功。（What got you here won't get you there.）"

这位同仁晋升主管后，团队成员仍然习惯找他给建议与指示，这样大家只要展现执行力就可以了。但随着管理幅度变广，面对的组织问题也愈来愈复杂，在工作压力愈来愈大的情况下，他渐渐地不能像往常一样，总是立即提出具有洞见的答案解决成员的问题。

而从主管这里得不到立即答复的成员们，则逐渐对领导人失去信心，这位新手主管也开始怀疑自己是否适合当一个领导人，整个团队气氛显得紧绷，绩效表现也一落千丈。

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管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾表示，过去的领导人或许是一个"知道如何解答问题"的人，但未来的领导人必将是一个"知道如何提问"的人。因为面对当前多变及不确定的经营环境，领导人应该学会用问问题的方式激励员工、解决问题，而不是单纯仰赖个人的聪明才智，期望以指示与建议处理组织所面临的复杂问题。

提出好问题的3个策略

但是，问题到底应该怎样问、问什么呢？好的提问往往从你没有预设立场与期望答案的正确性开始，以下有三项原则供你参考，这也是我分享给这位新手主管的提问策略：

策略 1：想提出不同想法？别说"这样不对！"

先提问，而不是先发表看法：在进行会议或是团体讨论时，人们常常需要表达自己不同的观点与意见。但如果采取了让对方屈服的态势，或是想强加个人意见，往往会造成对方情绪上的反弹，讨论过程中就更难取得共识，比如以下的表达方式：

（X）我感觉这个方案才有效！
（X）我想你这样说不对！

使用上述句型表达看法，容易让对方感到压迫，也直接传达了否定对方意见的讯号。不如试试以下技巧，将直述句转换成向他人请教的疑问句，增加思考和讨论的机会：

（X）我感觉这个方案才有效！
（O）依你的看法，这个方案有机会达到目标吗？
（X）我想你这样说不对！
（O）依你的经验，这种说法还有什么需要考虑的地方吗？

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策略 2：想鼓励对方提出更好的建议？别问"你认为本来的做法会达标吗？"

避免使用责难式提问，多用友善的开放提问：倾听对方表达的想法后，你可以接续提问、强化对话深度。一般提问类型常分成两大类："开放式提问"（没有规定答案范围）与"封闭式提问"（只有是/否的回答范围）。

"封闭式提问"指向固定的答案范围，限制了对方的思考范围。如果所有的提问只是重复这类问句，对方就像一直被审问的犯人一样，很难导引出具创造性的发言内容，例如：

（X）要不要采用这个做法？
（X）你认为这个方式能达到目标吗？

如果掌握相对友善的"开放式提问"技巧，不仅能让对方感到放松，也能促使对方进一步思考，比如：

（X）要不要采用这个做法？
（O）这个做法还有什么好处（或坏处）？
（X）你认为这个方式能达到目标吗？
（O）还有哪些方式可以达到目标？

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策略 3：想追问落后的进度？别问"怎么会发生这种事？"

以共同解决的开放性态度进行提问：有时候合作夥伴的工作进度不如预期，或是没有达到想要的结果，你可能会立即发出有责备意味的质问，暗示对方采取了错的方法、表现得不够聪明，比如：

（X）怎么会发生这种事？
（X）你打算如何解决？

当事情已经发生了，其实不断指责对方也并没有多大意义。不如了解对方遇到了什么困难，一同讨论如何解决，才有助于对方思考解决方案，而不是让对方把心力花在辩解上。这时候可以用的提问技巧是采取对事不对人、改用"我们"当主词等方式，比如：

（X）怎么会发生这种事？
（O）是什么原因导致目前的结果？
（X）你打算如何解决？
（O）我们应该怎么做才能解决这个状况？

虽然听起来都是提问，但领导者要提醒自己避免暗示部属自己的看法，也要避兔批判性的语句，尽量引导对方发表意见，不仅能让对方在心理上更容易接受，也更愿意说出真实的想法。每个人都有省思和解决问题的能力，让对方自己说出解决方法，通常要比别人直接提供解决方法来得更能激发潜能。因此，多问对方问题，远比直接给出答案来得重要。

习惯给出"指示"的领导人，可以创造许多的"追随者"，他们聪明机敏、决策明快，享受被肯定的掌声。但长期作为提供答案的角色，自己可能被有限知识与经验所局限，也让他人的失去解决问题的主动性。善于"提问"的领导人，则是培育更多的"领导者"，这些人善于制造发问机会，并懂得用问题激励员工全心参与、分担责任。他们学会倾听，不再非提供解答不可，反而更有机会成就他人，引导组织成长与不断创新。

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彻底赢得认同的2个"说故事"诀窍

有一次和几位HR伙伴与企管顾问聊到如何在组织内推动企业文化，大家的做法五花八门，有的从提升工作环境着手，有的从公司培训做起，也有的从福委会活动进行宣导。从实务上来说，这些方式的确都有助于执行与缔造企业文化。

而负责推动组织文化多年，我也常在想，要如何才能有效地将组织的核心文化与价值观传达给同仁？仅靠传统宣导式的愿景与声明并不容易让人记住，时间久了，人们的注意力也会对教条式的观念、道理感到疲乏，不容易让人记得住、做得到。那么，管理者还有什么方式可以让同仁对组织文化更容易听懂，也产生认同感呢？

好故事比硬道理更能激励人心

或许"说故事"是一个可靠的营销策略，能更有技巧地帮助人们理解组织创办人的信念，也更有机会说服同仁实践组织文化与价值观。因为人们从几万年前就靠彼此围绕火圈，靠述说与聆听故事延绵生命，可以说，我们的基因里天生就喜欢听故事。而且好故事往往比道理更能激励人心，也容易塑造人们对某项事物的认知价值，产生难忘的启发与体验。

那么，如何才能述说一个好故事？虽然这方面已有许多书籍论述相关原则，但我想聊聊两个组织案例，说明运用故事营销企业文化，也是有一些公式可以参考的。

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公式1：坚持行动+迈向巅峰，皇天不负苦心人的故事

这类故事的公式通常是：愿景与目标→困难限制→坚持行动→迈向巅峰。

某一年我与集团事业处的一位主管合作，协助当地厂区的人力资源事务。这位主管以工厂管理见长，在他与全厂伙伴积极地改善制造流程与营运效率下，我们终于突破了出货量限制，产能屡创新高。主管那时想给全厂发个小红包，并且送给大家一块蛋糕，一同分享这个喜悦。

这真是个宣扬企业文化、激励人心的好时机，同时也是个好故事的素材。那一年我们不仅给予同仁上述的物质奖励，也在内部宣传了这次的重要事件，内容大致如下：

我们一直在XX产品上想取得客户信赖（愿景与目标），但是我们在研发与制造上的瓶颈一直无法突破（困难限制）。然而，我们从不放弃，在过去的三个月，由于同仁的共同努力与坚持，我们终于找到了方法（坚持行动）。如今，我们总算能让客户相信公司是有实力达标的，而且在这一领域上取得了领先地位，这个荣耀同属大家，很高兴我们一起走过了这段历程，这也是我们不轻言放弃的企业文化！（迈向巅峰）

我们将这样的宣传文字，透过包装与营销，在各种内部沟通场合不断放送，即使文字精简，却能让同仁更加了解组织文化，也是可以琅琅上口的好故事！

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公式2：历经低谷+重返荣耀，遇意外后逆风翻盘的故事

相较于皇天不负苦心人的故事，更能让大家不断传颂、津津乐道的故事，可能就属这类型遇到逆风也能再起的故事，比如葛斯纳让IBM浴火重生、贾伯斯让苹果起死回生……这类故事的公式则像是这样：

愿景与目标→意外转折→转场变革→重返荣耀！

产业趋势都有历经高峰与低谷的时候，许多企业可能在变动的环境中，因为没有做好自我调整的准备，在面临低潮时从此一蹶不振，最终退出了市场。不过也有公司因为积极做好布局与转型，撑过市场寒冬，再次回到最佳水準。

我曾服务的一间公司，长久以来都是这行业领域的领头羊，并且致力保持优势（愿景与目标），有一次却因为突然遇上竞争者的削价竞争，经历市场红海严峻考验，公司获利不若往常亮眼（意外转折）。我们当下不仅启动了组织变革，同时也透过推动重塑企业核心价值观的各项活动，引领大家思考可以做些什么，共同撑过这段经营黑暗期（转场变革），在管理层带头推动价值转型、同仁们也开始凝聚行动共识后，后来几年总算苦尽甘来，再创获利新高。（重返荣耀）

后来，我们将组织这样同甘共苦并再获市场佳绩的经历写成了故事，并搭配重新形塑的企业文化与价值观进行宣传，不仅成功提升了内部同仁的向心力。多年以后，即使我已不在这组织服务，但有有机会参加讨论企业文化的研讨会时，这间组织重返荣耀的故事仍常被行业顾问所提起，由此可看出故事传播的深刻影响力。