负责只是表面，当责才是关键！4 方法打造勇于任事的团队

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@小白创作中心

负责只是表面，当责才是关键！4 方法打造勇于任事的团队

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来源

https://www.hbrtaiwan.com/article/23587/accountability

如果你是一位销售部门的主管，分派不同任务给销售专员A和B，其中A负责在一个月内将某客群的销售额提高5%，而B则是必须在一个月内将另一客群的销售额提高5%。一个月后，A达成你的要求，但B却更进一步，不仅只花半个月就达标，一个月后的销售额甚至提高了8%。那么，到底谁负责（responsible），谁当责（accountable）？负责和当责到底有什么差别？大家都说当责很重要，但它为什么重要？

为了找寻解答，你可能在网络上看了不下10篇介绍这两个概念的文章，却还是对它们一知半解。然而，如果要建立具有当责文化的团队，你还是得从了解当责的含义开始。《哈佛商业评论》将通过这篇文章具体剖析这两个概念的涵义，并介绍打造当责文化的4种具体方法。

负责和当责的区別

只要看一下英语词典，不论是形容词responsible和accountable，或是名词responsibility和accountability，它们时常互相定义，词义相去不远。不少英语文章也指出，这两组词汇常常被混用（used interchangeably）。

事实上，我们只要记住一件事就好：将它们区分开来，不是因为它们本来就有严格区別，而是为了要让团队或组织更成功。用佛家的话说，这只是一个方便法门。

所谓responsibility，是指"应该要做的行为"，也就是某人在某個职位上必须完成的工作或任务，亦即職責。它是一个要求、期望、规定。例如，软件工程师的职责可能是API的撰写、测试和维护。

所谓accountability，则与之不同，它的重点放在"实际做出來的行为"。当某人针对自己的职责做出了实际行动、产生了实际结果时，对这些实际行动和结果所负的责任，就是accountability。以前述软件工程师为例，虽然他的职责是撰写、测试和维护API，但如果他后来没有完成这些职责，那么他的accountability就是对这个结果所负的责任。

换句话说，responsibility和accountability都是责任，只是responsibility聚焦于"应该要做的行为"，商界一般称为负责、职责、责任；accountability则聚焦于"实际做出來的行为"，商界特别称为当责。

当责并非只是追究员工责任

实际做出來的行为有3种，一种是没有履行职责，一种是履行职责，最后一种则是不但履行职责，甚至还超越职责。因此，当责就不會只是"追究员工没有完成目标的责任"；也不会只是"完成应该完成的任务"。事实上，它具有更积极的涵义，也就是用更好的方式完成任务、或是完成的项目已经超越原本的目标。

举例来说，销售经理不只完成这个月的业绩目标，而且还找出一个更有效率的方法在短短半个月内达標，月底的业绩甚至超出公司原本规定的目標。我们会说，他是一位当责的销售经理。

这种更积极的当责显然无法透过外在强迫与恐惧的方式（例如惩处）来达成，而是员工愿意自动自發，以各种方式在职责上发挥自己的潜力。这正好就是成语"当仁不让"的意思：主动承担而不推让。英语则是会用take ownership來形容，也就是主动掌握，将职责当成自己的事來完成，而不是推给别人，或是等待主管、同事告诉你怎么做。

打造当责文化的4种方法

组织内部很少有什麼业务不必依赖员工的协作，因此，如果只有一個员工"当责不让"，不太可能有效实现组织或团队的目标，遑论提高整体绩效。打造当责文化成为组织或团队的重中之重。那么，要如何促成所有员工的当责，也就是勇於任事，积极发挥自己的最大潜力？以下介绍4种具体可行的方法：

1. 以尊嚴为基础，建立心理安全感

顾及员工的尊嚴。这不是说主管不能在员工绩效不佳时究责，而是这个究责必须能够激发出员工的主动性，让他愿意坦承自己目前的进度落后，也愿意和主管一起讨论原因和改善的方式。

心理安全感，让员工知道犯错是人之常情，主管不会期望员工事事完美、超越进度。相反地，主管不但允许、也希望员工分享目前遇到的阻礙与困难。这种坦然面对不是为了怪罪，而是为了"修復"，让员工更有能力和机会达成预设的目标。

2. 设定明确的期望和衡量方式

同理心虽然重要，但必须建立在明确的期望之上，也就是說，主管要为员工设定明确的职责。如果职责不清，员工就无法知道自己何时该以何种方式达成目标，也就无法进一步当责，找出更好的方法完成、甚至超越原本的目标。而主管在究责、修復或奖勵时，也将无所依凭。

主管可以先检视自己是否有清楚表明对员工的期望，员工是否明白了解公司赋予的目标、期限、应该依循的流程，以及衡量绩效的方式。

这些都不需要完全由主管一人发想，或是直接以命令的方式告知相关规定，而是可以和员工进行一对一谈话，倾听他的想法，在公司允许的范围内共同讨论他要达成的目标、达成的方式、衡量的指标，以及奖勵或惩处。

这里有一个小技巧：不要用形容词或笼统的名词來说明职责或期望。像是"完美"、"卓越"、"协作"等词，没有明确指涉範围，员工无法明白究竟该做到何种程度才能符合公司的要求，遑论超越既有目标。

举例来说，在描述职责时，主管与其希望员工"协作"，不如希望他"将营销部的评估放进销售分析中"；与其说"增加销售额"，不如说"在今年第四季度前让销售额比去年同期增加20%"。

3. 要指导，而不是微观管理

前面提过尊嚴的重要性，而尊嚴与信任是一体两面。当主管信任员工时，就不会进行微观管理或三不五时忽然介入，而是给予员工自主权，让他们在许可的范围内发挥創意，自行做决定。当员工遇到困难或犯错时，采取信任态度的主管也不会鉅细靡遗规定员工该如何改善，而是站在教練的角度提供"原则"、"方向"，或是员工不曾想过的"观点"。

举例来说，如果营销部门的员工想要针对某一客群设计一个营销计划，这时营销主管可以引导员工去思考公司现有的大客户会如何反应。