如何才能开好会？来自顶级咨询公司的经验

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如何才能开好会？来自顶级咨询公司的经验

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"这场会议本应该用一封电子邮件来解决"。这句话被印在咖啡杯上、无数的备忘录上，以及你的同事们今天第九次视频通话时的脸上，它可能最终会成为现代人的口头禅。

随着疫情改变了共享办公和办公文化的规则，新的流程和未经测试的系统导致了低效的出现，其中包括为了非结构化讨论或基本人际交往而安排的会议，而不是为了提高生产力。虽然互动可能比以往更容易，但创造价值的合作并非如此，而且其质量似乎正在恶化。

有效的会议不仅仅是让我们不走弯路。如果会议开得不好，或者会议太多，决策速度就会变慢，决策质量也会下降。麦肯锡的一项调查显示，61%的高管表示他们用于决策的时间至少有一半是无效的，其中大部分时间肯定是在会议上度过的。只有37%的受访者表示，他们组织的决策既及时又高质量。而在另一项调查中，80%的高管正在考虑或已经根据大流行病期间人们工作方式的变化，对会议结构和节奏进行了调整。

更重要的是，当领导者试图解决决策效率低下的问题时，他们往往寄希望于组织结构图和垂直指挥系统关系。根据麦肯锡的经验，他们很少看到真正的问题所在：合作互动的设计和执行不力。换句话说，正是会议效率低下。

其实大可不必如此。会议开得好，不仅能促进做出更好的决策，还能让与会者感到精力充沛并有动力独立保持前进的势头。想要了解如何消除视频通话疲劳并重新启动团队工作效率的技巧，请看下文。

时间管理与有效会议

著名商业作家Tom Peters 说："世界上唯一不会骗你的东西就是你的日历。"这就是我热衷于时间管理的原因。但当你使用这个词时，人们会想，"这是一个有头脑的成年人。他在教时间管理。请找点更重要的事情来做吧。"但更重要的东西并不存在。

Peters 认为，无休止、漫无边际的会议占用了管理人员太多宝贵的工作时间。他引用以色列高管 Dov Frohman 的观点说，领导者一半的时间应该是没有安排的。那么，他们应该如何利用这些没有安排的时间呢？Peters 提出了一个典型的厚颜无耻的建议，那就是多读书。

事实上，有效的会议和良好的时间管理是一个良性循环。良好的时间管理意味着你有能力拒绝不必要的会议，而更好的会议则意味着你可以在其他时间里更有目的性地开展工作。

领导者如何解决时间稀缺的问题

麦肯锡的经验表明，领导者可能不应该再把时间管理主要看作是个人问题，而应该从制度上着手解决这个问题。时间管理是一个组织问题，其根源深深扎根于企业文化之中。

不出所料，解决方案似乎就是平衡。麦肯锡的一项调查显示，对自己的时间分配方式表示满意的高管，34%的工作时间用于与外部利益相关者（包括董事会、客户和投资者）互动，39%用于内部会议（包括与直接下属的一对一会议、领导团队会议和其他员工聚会），24%用于单独工作。

以下是实现时间分配最佳平衡的五种方法：

制定 "时间领导力 "预算和分配流程
在增加项目或计划时，公司应分析每个项目或计划需要多少领导关注、指导和干预。根据我们的经验，这是实现将领导者的时间视为有限资源这一目标的最佳方式，它与公司的财务资本一样珍贵。
引入组织变革时要考虑时间因素
了解实现目标所需的时间对于任何组织变革的长期成功至关重要。管理、领导或监督员工所需的时间可能会让管理者剩下很少的时间。找到正确的平衡可能很困难——拥有太少的管理者可能会让他们感到不堪重负，直接报告给他们的人太多。但是拥有太多的管理者可能会导致冗余和不必要的复杂性。
确保个人定期衡量和管理自己的时间
时间分析可以产生令人惊喜的结果，而且可以激励时间管理更紧密地与组织的优先事项保持一致。在绩效评估中包括与时间相关的指标是行为变化的另一个驱动力。
完善主要日程表
重新审视所有的常设会议诚实地评估哪些是出于习惯而举行的哪些是真正有用的。
提供高质量的行政支持
在一项关于高管时间分配的调查中，85%自认为有效管理时间的人表示他们在安排和分配时间方面得到了强有力的支持。只有7%的时间分配不当者表示同样的情况。在一个全球化的化学公司的案例中，CEO的行政助理认为她的责任是确保该组织的战略目标反映在她分配CEO的时间的方式。

安排会议前，应该问自己的三个问题

好的会议有助于做出更好的决策。反之，低效的会议不仅浪费时间，而且会造成分心和混乱，即使人们是在独立工作。以下是您在安排会议时可以提出的三个问题，这些问题有助于为高效决策创造所需的清晰度。

这真的需要开会吗？
经常性会议特别容易从最初的目的转向更分散的目的。与利益相关方联系以确保频率正确(也许每周会议可以改为每月一次)，或者考虑是否最好由参会的个人来做决定。

检查你公司的文化是否鼓励会议而不是个人决策。为了解决这个问题，如果你是一个领导者，在接受收件箱中出现的任何会议邀请之前，请三思而后行目标应该是把领导能力看作是一种有限的资源，就像你公司的财务资本一样。

这次会议是为了什么？
会议的标题和它们的目的并不相同。当后者不清晰时，会议可能往好里说可能令人沮丧，往坏里说可能毫无意义。为了避免这种情况，公司可以为某些工作或产品指定一个“首席助理”。这个人在会议前整理材料，确保提前分发，并核实是否已经进行了必要的尽职调查以确保开会的必要性。这可以使参与者更加了解情况，进而在会议上更有效地利用时间，最终做出更好的决策。
每个人的角色是什么？
即使会议有明确的目的，如果没有被授权做决策的人在场，明确的目的依然毫无用处。同样，即使知道谁是决策者，当人们对参与者的角色不确定时，召开会议也是一个错误。麦肯锡分析师发现，角色不清晰会阻碍生产力，引发沮丧，尤其是当决策涉及跨组织边界的复杂业务活动时。在速度和敏捷性带来竞争优势的时代，模糊的责任尤其代价高昂。

与会者可分为四种角色：

决策者（Decision makers）应该是唯一有投票权的参与者，也是有责任做出他们认为合适的决定的人。用贝索斯在2017年写给亚马逊股东的信中提出的一句话来说，决策者有时需要 "不同意但坚决执行"。
建议者（Advisers）提供意见并影响决策。他们通常与决策结果有很大的利益相关。
推荐者（Recommenders）进行分析，探索替代方案，阐明利弊，并最终向顾问和决策者推荐一种行动方案。推荐者越多越好--对于流程而言，而不是决策会议本身。
执行伙伴（Execution partners）不参与决策，但深入参与实施。为了达到最佳的速度和清晰度，在做出决策时，执行伙伴应该在场，这样他们就能预见到执行工作将如何从决策中发展。

三类会议

我已经取消了所有不必要的会议，并为每个会议指定了具体的目的。然后呢？

干得好。现在，您可以将每次会议分配到以下三个类别中的一个，并做出具体的转变来改善结果。

决策会议
包括例行决策，如季度业务审查，以及复杂或不确定的决策，如投资决策。为了能够快速做出高质量的决策，明确决策的责任人是至关重要的。其中一些会议可以通过虚拟方式进行，但复杂的决策会议最好是面对面进行。这些会议应形成一个明确的最终决定（即使不是每个人都同意）。
创意解决方案和协调会议
这些包括创新会议，例如支持新产品的会议，以及例行工作会议，如每日检查。领导者不应该告诉员工该做什么，而是应该努力赋予员工权力，让他们做出自己的（得到支持的）决策，并花更多时间进行高质量的辅导会议。与决策会议一样，创新解决方案和协调会议可以是虚拟的，但大多数创新会议应该是面对面的。创新会议应该产生潜在的解决方案，并为决策会议做准备，而例行工作会议可以产生下一步行动。
信息共享会议
互动可以在信息共享方面发挥作用，尤其是当需要解释性的观点或者信息比较敏感时。但是，信息共享会议通常被认为价值有限。许多组织最近开始大力提高会议效率。例如，Netflix将会议的持续时间限制在最多30分钟，并要求取消涉及单向信息共享的会议，转而采用备忘录、播客或vlog等其他机制。Netflix的早期数据显示，该公司减少了超过65%的会议，并且超过85%的员工支持这种做法。这些会议的目标应该是增加对会议中共享的新信息的认识。