管理者如何制定正确的决策和行动方案？
管理者如何制定正确的决策和行动方案？
在当今复杂多变的商业环境中，管理者如何制定正确的决策和行动方案？本文将从多个维度分析这一问题，包括知识型员工管理的新方式、信息过载带来的决策困境、直觉与判断在决策中的作用、风险管理与授权机制，以及决策制定的时间与层级分配。
在决策过程中，我们常常需要做出选择，这并非总是简单的判断对错。实际上，它通常涉及在两种不同的行动方向之间作出选择，而这两者往往难以明确区分好坏。
即便我们有了战略或路线图来指引前进的方向，但当我们面对全新的领域时，我们仍然需要做出恰当的决策和规划行动方案。这意味着我们需要决定如何选择合适的同事和合作伙伴、如何建立牢固的客户关系等，所有这些因素都有助于激发创新思维。
在组织中，知识型员工和众多合作伙伴扮演着至关重要的角色。对他们的管理不能再采取传统的密切监督方式，而应在他们需要像管理人员一样制定有效决策时提供帮助和支持。那种穿着正式的管理人员站在员工办公桌前指手画脚的日子已经一去不复返了。
在这个不断变化的环境中，一方面我们要继承过去那些使企业变得强大的成功经验，另一方面又必须通过创新来超越这些经验。管理就是要在这两者之间找到适当的平衡点。
尽管当今世界拥有大量的信息和丰富的知识，似乎应该能使决策制定和执行的过程变得更为顺畅。然而事实并非如此。实际上，由于不同部门之间在价值链上的界限日益模糊，市场变化的速度加快，这使得大量的信息反而使情况变得更加复杂和不确定。正如德鲁克所指出的，当今的管理人员面临着浅层知识日新月异、泥沙俱下的情况，有些知识是正确可靠的，而另外一些则可能是错误无用的。因为变化太快，决策在付诸行动之前就可能已经过时落伍了。
在信息时代，直觉和判断在制定有效决策和正确的战略行动方面的作用比以往更大。但这并不意味着我们可以忽视事实依据或仅凭感觉行事。相反，由于情况以前所未有的速度发生变化，我们需要具备见微知著的能力，在对事实或反馈信息进行抉择时，直觉和判断就发挥了重要的作用。
虽然过去所获得的信息可能比现在少一些，但环境也相对稳定，管理人员能够根据一定的假设条件或事实依据来从容地制定决策。然而今天，由于经济和社会环境的急剧演变，管理人员所面临的挑战也日趋严峻。因此，不宜再坚持要求精确地预测未来，也不宜一味地追求永恒的理念。为了推动组织的发展，管理人员必须果断地采取行动，并凭直觉承担一定的风险。除此之外，还需要培养能够支持勇敢果断地承担风险的组织文化。
从本质上而言，风险始终伴随着企业的成长。敢于承担较大风险的企业往往会使竞争对手难以追赶，即使竞争对手想要跟进，所冒的风险也会更大。因此这些敢冒风险的企业往往会在竞争中胜出。在当今日趋动荡变化的环境下，容许企业失误的空间更小了，决策者所面临的风险也更大了。管理人员要推动企业的发展，就需要承担适当的风险，而这适当的风险并不意味着是最小的风险。这就需要授权处于组织适当层级的管理者制定决策，并通过规范化的、以事实为依据的程序来评估各种方案、制定决策并据此展开行动。
无论是否涉及客户、员工、组织结构、创新或其他方面，制定决策是管理人员责无旁贷的职责。只有管理人员能够掌握制定决策所需要考虑的企业内部和外部的全面信息，如市场状况或能源成本等。
然而，高层管理人员不应花过多的时间来制定决策，相反地，他们应花很少的时间来进行决策。他们的工作重点应该放在确保有充分的时间和信息来集中精力做好少数几个高层次的决策，然后确保决策付诸实施。但这还不够，管理人员还必须对行动的结果负责，并知道何时放弃某项决策。除了这少数几项决策之外，他们还需要鼓励处于适当组织层级的管理人员去制定决策。比起决策本身的有效性和相关性（即决策结果），在决策上所花的时间其实是一项无足轻重的评估标准。事实上，在决策上所花时间越多，决策制定者就越可能会“忙于琐碎小事，而抽不出时间来展望宏伟蓝图。”
管理人员面临一个严峻的挑战：必须创造这样一种环境，使组织中的每一个人都有最好的机会在适当的时机对适当的问题制定适当的决策。
然而，要想做到这一点并没有简单的秘诀，但以下几个问题可以帮助你在不断变化的环境中理清思路、确立原则并抓住问题的核心：
第一，你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策？
要做出成功的决策，首先得认识到这是管理人员最重要的职责之一。团队可以提供宝贵的支持，但你还需要花时间和精力去研究、解决问题、尝试不同方案、考虑如何落实决策，甚至为此付出巨大的努力。虽然决策的质量并不取决于所花的时间，但确实需要把决策放在优先位置并投入必要的时间。在组织运作的过程中要做到这一点，就需要减轻负担，这是为了看清需要采取行动的实际情况和找到合适的决策人选所必需的；然后才能集中精力来制定必须由你自己做出的少数几个重要决策。
1.需要采取行动吗？需要做决策吗？
不必要的决策不仅极大地浪费了宝贵的时间和资源，而且还会带来不可挽回的风险和影响。也许一项决策看起来似乎并没有什么危害，但每项决策都像是对一个正在运转的系统的直接干预，因此必然具有冲击性。一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去。
2.谁需要做决策？是哪个层次的管理者？
通过及早决定组织层级中哪个人是某一特定情况或机会的适当决策者，能够进一步减轻高层管理人员的负担。我们大概都碰到过拘泥于细枝末节或不明智地把属于下属的决策权限独揽一身的高层管理人员。这不仅挫伤了下属的工作主动性，还使他们自己无暇顾及一些需要从高层次的角度来着手解决的重要问题。
我们可以通过下列五项准则来确定需要高层管理人员制定决策的情况：
（1）涉及的时间跨度。
（2）在必要时进行决策调整的速度。
（3）受决策影响的人数或范围。
（4）决策的社会影响程度。
（5）在多大程度上有先例可循。
如果将决策权交给那些最了解情况并直接参与实际操作的管理人员，那么整个组织的运行效率和成果都会显著提升。在这种情况下，高层领导的主要任务是确保决策职责被正确地分配给合适的人。
在决定应该由谁来做决策时，最关键的是弄清楚哪个管理层级的人最适合做出有效决策。简单来说，这个级别要足够低，使得决策者对他们要决定的事情非常熟悉并且有丰富的经验；同时也要足够高，确保他们有足够的权力去执行影响相关部门或领域的决策。把决策权交给正确的人，可以确保任务顺利进行，提高决策质量，从而获得更好的结果。
本文原文来自163.com