被封神的胖东来：大格局背后，都是利他思维
被封神的胖东来：大格局背后，都是利他思维
胖东来超市作为中国零售业的一颗明珠，其独特的管理模式和企业文化一直备受关注。本文将运用第一性原理，深入剖析胖东来在不同发展阶段的组织管理逻辑，揭示其成功背后的核心理念。
认识第一性原理
第一性原理的缘起
古典的希腊哲学家有一种思考方式，希望找到万物的本源，在这个本源之上建构一整套的世界观。
从圣哲们我们能看到哲学家的一种思考方式，那就是找到唯一的、确定的真理，从而进行逻辑推导（演绎法），保证结论的正确性（我们日常的思维方式是归纳法，但归纳法只能保证答案具有局部解释性，无法保证绝对正确性，最简单的例子就是没有发现黑天鹅之前，大家会认为天鹅都是白色的）。
第一性原理就是这样的一种方式，亚里士多德说：“在每个系统探索中存在第一性原理。第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
《教父》里有一段经典台词：“花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的人生。”
这样说可能太晦涩，马斯克对这句话做了重新解读：“第一性原理的思维方式是一种看待世界的方式一层一层剥开事物的表象，直到看到事物的本质，然后从本质出发，去寻找根本性的解决方案。”
就像剥洋葱一样，把想象行为层的东西一层层剥开，探究逻辑内核，再基于这个核心去找解决方案，这就是第一性原理的思维方式的价值。
我们暂且把这种不断探寻本质的思维方式称为“一思维”。今天，我们就用这种“一思维”来探索胖东来组织管理的底层逻辑。
一思维的灵魂三问
一思维的灵魂三问是一个非常简单但却非常有力量的模型：什么是“一”？击穿什么？怎么进化？
一件事情的本质是“一”，这是最重要的。
找到“一”以后，若是我们的能力、资源、资金都不够，则无法全面出击。所以要找一个极为细小的点，单点击穿。但仅是击穿是不行的，市场是不断变化的，这就要求我们要不断地通过迭代进化我们的商业模式。
我们用上面这个图示来表达：底座是“一”，在这个基础上来建立上面的系统。
在此系统中，单点击穿什么？一边是用户反馈，另一边是不断迭代的核心能力。
胖东来组织管理的底层逻辑
胖东来初创期的组织管理
让创造财富的人分享财富
在胖东来创业初期，公司员工和普通超市一样，每天工作时间十多个小时，社交及陪伴家人的时间很少。
当时，有员工提议上半天班，可按工作时长发放薪水。一开始，于东来对此非常生气，选择辞退这些员工。
后来，于东来反思，不应该站在自己的角度考虑问题，应该探究员工为什么会提出这样的诉求。经过这件事，他认识到员工工作不仅是为了解决生存问题，更是为了高品质的生活。
在想通这一点后，他说了这样一段话：“毕竟我也拥有的差不多了，那就让我跟大家共同致富吧。”
在此之后，“让创造财富的人分享财富。”也成了他经常挂在嘴边的一句话。
想赚钱先学会分钱
一个人的成功，一定是一群人铸就的，是因为这群人希望你能成功。因为你的成功能给他们带来价值，他们能从你的成功中获益。
为什么要先学会分钱？因为如何分钱决定了你的商业模式。
商业模式的实质在于利益相关者的交易结构，而对交易结构的优化就是商业模式创新，其本质在于降低交易成本。
交易成本就是买卖双方在完成一笔交易的过程中所产生的成本，包括违约成本、时间成本、履约成本、信用成本等。
胖东来用共同致富的理念，像对待亲人一样关爱客户，善待自己的合作伙伴，维系这些利益相关者，从而获得了一种超级互信关系。
正是由于这种互信关系的存在，使得交易成本降到最低。
零售企业的交易成本拆解
胖东来是用什么措施来降低总交易成本的？
内部方面：
- 如果企业愿意分钱，就会提升员工的积极性；
- 同时，企业内部打造共享、平均、公平的企业文化，又降低了企业内部的管理成本；
- 此外建立完整客户监督机制，倒逼企业不断地改进，进一步降低了商业管理成本。
外部方面：
- 用口碑传播的方式，可以把广告费省下来；
- 不断优化服务，提供客户超预期服务，降低信任成本；
- 不断建立商誉获得了供应商的支持，降低了供应商的信任成本；
- 积极参与社会公益，降低社会摩擦力成本，同时提升了城市形象。
这些全都是用共享财富的方式来不断降低交易成本。
所以，胖东来用共同富裕的理念降低了整体交易成本，这就是它背后经济学的第一性原理。
胖东来初创期组织的一思维
胖东来初创期组织的“一”：目标同频
胖东来早期的组织管理的“一”就是目标同频，即共同努力、共同致富。
单点击穿：分配制度
胖东来一直致力于给员工分钱，这里引入一个概念——劳动力权。在社会化大生产中，劳动力和资本是最基本的两个生产要素。
对企业而言，投资者投入物质资本，劳动者投入劳动力(人力资本)。所以劳动者也应获得企业治理权与剩余的劳动力权。
胖东来“让创造财富的人分享财富”的理念，其依据正是劳动力权。在这样的理念指导下，老板不会将给员工涨薪分红视为恩赐，员工才会提高积极性和创造性，最终实现员工和投资者的人格平等和相互信任。
因此，胖东来击穿了分配制度。
在联商网举办的超市周大会上，于东来说了一句话：“这些年来，有许多人学胖东来，在我看来没一个学会的。原因是你没有真的把利润分给员工。”
当你对你的客户、供应商、社区、城市都有一种共同富裕的底层逻辑时，你身边的这群人都将期待你的成功。
你有这样的笃定，才会有这样的心力，才敢做这样的事。如果你不明白这样的底层逻辑，你是不敢分钱的。
反馈与迭代：用归属感加强员工的积极性
创始人对财富的格局，决定了企业的发展。
在胖东来成长过程中，于东来的股份看上去是在不断被稀释，但企业的财富、员工的财富以及社会的财富却在不断增加。这也使得员工对于企业有了更强的归属感。
可以说，是创始人于东来的大格局和广阔胸怀，成就了现在的胖东来。
胖东来在创业初期能够如此迅速的发展，一个重要原因是它能够与员工、社会目标同行，利润共享，让创造财富的人分享财富。
通过制定合理的分配制度来增强员工归属感和安全感，使大家有了共同的目标，并激发了员工的积极性，形成了正向循环的反馈飞轮。
胖东来成长期组织的一思维
胖东来现有员工七千多人，其中三分之一的员工工龄超10年，工作15年以上的员工有500多人。有人开玩笑说，“工作八年才能算是胖东来的员工，八年以下都是实习期”。
这里再引入一个概念叫组织承诺，即员工对组织的忠诚度。有数据统计：中国企业的寿命平均为2.9年，自己的企业都无法长久存在，又如何获得员工长久的忠诚呢？
员工不放心组织，就会通过跳槽的方式加强自己的职业能力，。这就说明员工对组织是没有承诺的，他忠诚的对象是自己的职业。
维珍创始人布兰森说：“聪明的老板总是先努力地把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。”
我之前一直不太理解这句话，这等于是在等着员工跳槽。但是看过胖东来后就可以明白：把员工培养的越发优秀，就越能够倒逼企业不断提升管理水平。这才是真正聪明的老板。
胖东来成长期组织的“一”：价值同频
上文说员工忠诚的对象是自己的职业，那么作为组织就帮助员工成长，使员工认识到自己现在就职的公司能够有效帮助自身的职业发展。
这个企业与员工共同成长的过程，我们称之为“价值同频”。
当员工意识到自己现在所就职的公司能帮助自身职业发展时，他就明白这家公司将会是自身职业发展的关键一环。
原来是目标同频，现在是企业和员工一起成长，我们叫价值同频。
单点击穿：专业能力
找到组织发展的本质逻辑，接下来击穿什么？
马未都是位家喻户晓的收藏名家，曾登上央视的《百家讲坛》，中国仅此一位。
而于东来说：“我们要打造一百名以上的马未都级的专家。”
此后，几年时间里，胖东来涌现出无数的三星级员工。
什么是三星级员工？举个例子：
2003年胖东来生活广场开业时，有一个保安叫恒磊成，中专毕业。做了6年保安后，2009年时代广场开业时成立珠宝部，要招一些年轻人来学习珠宝的维修和清洗技术，他就报了名。
两个多月时间，他顺利学会了相关知识，他的师傅看这个小伙子有潜力，公司就把他推荐到武汉大学地质专业的珠宝系进修，回来后取得了国家珠宝鉴定师的资格。
在胖东来，企业不以学历、性别、年龄来分人，所有人都有一样的成长机会。所以，胖东来击穿的是员工的专业能力。
正是由于优秀员工只忠于职业，而不忠于企业。企业家一定要转变思路，将自己当作商品，为员工的职业发展服务。
增田宗昭是茑屋书店的创始人，他曾说：“我要努力地做好我的企业，让我的企业能够配得上员工们的才华。”
反馈与迭代：员工的价值感与敬业度
当员工的能力得到提升时，他们会获得更多的信任和荣誉，这激发了他们更高的工作价值感，从而不断提升员工的敬业度，如此循环往复，成为一个飞轮。
只有这样，组织才能健康发展，这是胖东来成长期组织的一思维。
胖东来长青期组织的一思维
面对越来越多的00后加入职场，我们发现这一代员工家庭经济状况相对较好，更注重生活体验，可能因各种原因轻易辞职，有时甚至显得无欲无求，对工作的意义缺乏深刻认识，这个时候怎么办呢？
佛系青年表示：“我没什么追求，打工就是为了赚钱，开心最重要，我会尽力做好分内的工作，仅此而已。”
有一种观点是这些员工有问题，他们是腐朽没落的一代，缺乏进取心。
基于这种观点，许多企业在内部培训上大力宣扬企业价值观，以使员工接受。网飞（Netflix）甚至直接让员工查看资产负债表，使他们了解自身工作对企业的重要作用，这些方法在早期也起了些作用。
但后来却效果越来越差，怎么办？
工作意义感的危机并非是员工有什么问题，而是由于社会剧变所致。回顾我们父母的时代，他们的职业如工人、教师、医生，都有明确的社会评价，大众普遍了解这些职业的价值所在。
然而现在，许多职业是不为人所知的。以直播行业为例，头部主播寥寥数人，其背后的文案、选品、灯光、运营苦熬十多小时，甚至彻夜不眠。但他们的工作却不为大众所知，这也让这些职业无法获得应有的社会评价。
餐饮行业同样如此，后勤的厨师们、帮厨们，他们能接触到客户吗？他们能接受到正确的社会评价吗？很难。
另外，很多企业流行扁平化管理，去掉中间层，但员工会觉得：我在这工作了三年、五年，下一个台阶是什么，不知道，我只是不断在积累经验而已。
这种情况，可称之为职业阶梯的消减，员工失去了可以短期为之努力的目标。
胖东来长青期组织的“一”：信念同频
于东来说：“胖东来的属性是学校，它根本就不是一个企业，我就是想把这个企业做成一个样板。”
老板这么说的，员工会怎么想？
胖东来的员工说：“胖东来就像一个学校，给我们提供了公平公正合理的平台，只要肯努力，只要信守工匠精神，就一定做得好。”组织内外上下同频一致，我们把这样的企业称为一体化组织。
这个阶段称之为胖东来的长青期，它已经有接近30年的时间了，经历了整个零售行业三四个周期，可以长盛不衰。
因为在这个阶段，胖东来对组织管理的认知又一次下探，叫做信念同频，已经不再把企业当作一个商业经营体，而是把企业当成一个学校。
单点击穿：社会评价
组织行为学家莎朗·帕克尔提出主动性动机理论：“如果你想让员工对工作产生高度的意义感，主动工作必须满足两个边界条件：
第一个条件：个体要能够从内部获得进步的榜样，最好是一个努力阶梯。
第二个条件：外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系。”
我们可以看到，在成长期，胖东来设计的星级员工评定就是一个非常好的职业发展阶梯，它解决了第一个边界问题。然后，胖东来提供一个方法论——工作重塑，借助主动行为的力量来搭建个人职业和社会意义之间的桥梁。
胖东来为什么产生那么多的社会触点？触点越多，员工获得社会评价越多，这些小小的服务行为都会获得顾客大量的社会评价：
- 入口处保安员帮助顾客指路；
- 陈列柜销售员帮助顾客选品；
- 母婴室服务员帮助顾客喂奶；
- 商场内保洁员帮助顾客清洁；
- 收银台收银员帮助顾客打包。
……
零售企业无非就是人、货、场的服务，胖东来与顾客在所有的接触点上建立并维系关系，所有的流程环节拥有无数的触点，并且胖东来都把它设计了星级标准，所以它达成了一个目标——以标准化的方式，创造出个性化的体验。
如果一个妈妈来到这个商场，突然孩子急着要尿尿，结果发现有一个儿童卫生间，孩子很开心去尿尿，她会因此而感动；
如果一个大叔走的时候发现购买的东西太多拎不动，马上过来一个保安帮他把这些东西拎到广场上、帮他送上公交车，他会很感动……
在顾客触点上，胖东来针对的不是某个个体行为，而是把这些行为全部用标准化的方式固定下来。
当他做到极致标准化的时候，任何一个顾客在遇到麻烦的时候，都能感受到自己被照顾了，享受到针对自己的个性化服务。这就叫做用极致的标准化来给顾客创造个性化的体验。
反馈与迭代：员工幸福感与员工创造力
胖东来还出版了两本小册子——《讲述胖东来和您的故事》，他们在公众号发表了征文，无数顾客在后台留言，讲述自己跟胖东来的故事，许多人在翻阅后都会泪流满面。
当你去许昌跟当地的百姓交流，你会发现每个人都会滔滔不绝地讲述他们跟胖东来的故事。
通过小册子让每一个员工都被看见，哪怕他是一个保洁阿姨，让每一个员工都被称赞，哪怕他是一个在广场上风吹日晒的保安，让每一个员工都有尊严，让每一个员工都有荣耀，这就是给到员工极致的社会评价。
每天来自全国各地的企业家和培训机构都来胖东来参观，我们会发现胖东来是完全开放的，你不管什么时候跟他的员工聊天，只要不打扰他正常的工作，他总是不厌其烦的回答来访者的问题。
胖东来把员工的工作过程开放给社会，开放给同行和媒体，来凸显员工的职业价值，当员工获得了这样的社会评价时，你觉得他会离开吗？
不仅仅是薪资高，我相信薪资低一点也有人愿意留在这里，因为在这里，他能被人认同，被人尊重，这是人的底层需求。
以上就是胖东来在初创期、成长期，以及长青期的组织管理的底层逻辑，这个幸福企业在初创期通过共同致富击穿分配制度，在成长期通过成长的底层认知击穿员工的专业能力，在长青期通过企业式学校的认知击穿了社会评价。
这个逻辑也是多数企业成为幸福企业的必经之路。
所以，胖东来的组织精髓就是以人为本，核心是建立一个以人为中心的组织，来激发员工的积极性、创业性和创造力，实现组织的可持续发展。