如何提升员工对企业的认同感？企业文化公司制度是核心
如何提升员工对企业的认同感？企业文化公司制度是核心
在当今职场环境中，提升员工对企业认同感已成为企业管理的重要课题。本文从多个角度分析了员工对企业认同度低的原因，并提出了通过企业文化建设和公司制度设计来提升认同感的解决方案。
在过去，我们常常听到最多的一句话就是：很多员工抱怨自己的公司这里不行，那里也不行。
我们为什么要提升员工对企业的认同度？
从公司的角度看，员工对企业认同高，工作起来才会更有效率，更愿意同公司一起成长，一起进步一起患难。从员工的角度讲，认同一个企业，也相当于知己难求，良师更难求。
换句话说，不管是员工和公司，其本意都想提升自己对企业的认同度。公司巴不得员工认同公司，员工也巴不得在一家心仪的公司一直干下去，奉献自己的青春和热血。
但现实中的情况是，员工抱怨公司的多，感恩认同公司的少。
要想提升员工对企业的认同度，管理者或许要先思考：为什么现在的员工对企业认同度如此之低？
想明白了这个问题，管理者才能对症下药，药到病除。
员工为何对企业普遍不感冒？
我们在谈到这个问题的时候，通常说的都是企业薪资没有到位，或者说管理上出现了效率低下，反馈不到位等等。
但实际上，很多员工并不是因为这些问题对公司产生负面情绪。
以某公司为例，HR普遍反映的是，员工对于公司的决策权很多存在问题，即形式主义和不达民意的现象普遍存在，这反而是很多员工对企业持负面看法的原因之一。
被诟病最多的，无法就是公司的政策不按常理出牌；对前线员工不甚了解等等，这些情况普遍存在。
从宏观上看，这个问题的出现是伴随着民企的扩大而扩大的。在过去，国企中都是实行铁饭碗制度，这种终生制不仅让员工对公司感到如家人，也让公司对员工的待遇和情绪照顾到位。
但现在，资本主义的有限责任公司下，我们不再像过去那样把公司看成是一个家庭，更多是把公司看作是一个团队。
团队是什么？团队是筛选、团队是能者上庸者下。在这样的机制下，员工和公司之间的关系变成了一种双向选择。即我可以离开你，你也可以选择开除我，这种机制下，双方之间的矛盾自然就存在着客观上的难题。
再加上新闻媒体的指向性报道，让公司和员工之间的关系从来不曾这样差过。大家表面上互相尊重，但背地里各设套路，公司套路、员工套路屡见不鲜。
这并非黑资本主义，相反，资本主义的模式是市场机制下的最优解。但问题是，我们改革开放也才短短四十年，民营企业的历史就更短了。在这样的背景下，很多公会组织本该起到的作用，几乎是没有的。
以上几点，可以认为是员工对企业认同度越来越低的根本原因。
资本下的公司制度，却缺乏建立相应约束资本的机制
公司和员工之间的选择权越来越大，没有了终身制，劳务合同保障低，自然给员工不可靠不稳定的错觉
形式主义、公司政策不到位等，加剧了一线员工和管理层的矛盾
媒体的选择性报道，加剧了公司和员工之间的冲突对立感
为什么薪资在这里起到的作用很低呢？因为市场机制决定了，薪资低和高并非能由公司单独决定，而是由求职市场供需来决定的，因此这里的薪资关系反而起到的作用很小。
通俗地说，如果某家公司薪资过于低过市场薪资，那么自然就招不到人，这是公司和员工之间的供需来决定的。
因此，我们可以说薪资低是很多人都明白的一个共识。但也正因如此，这不会是员工对公司认同度低的原因，因为每家同类型同体量的公司薪资差别并不大。
那么，从上述四点出发，管理者可以做什么？
如何提升员工对企业的认同感？
我们必须要说，企业在这里能做的其实是非常有限的。我们不能完全满足员工的全部想法，那么所谓的“民调”，也是极不靠谱的。
因为员工的要求，未必符合公司的利益。基于此，在公司能做的有限的范围内，就必须要做到近乎完美，来最大程度提升员工对企业的认同感。
这里就必须要提到，一个词：企业文化。
企业文化，可以有效来提升员工对企业的认同感；企业文化，也是对企业本身发展有益的最优选择。
但很多公司对这块不够重视，或者是不知道如何建立企业文化。在一个公司初期，企业文化重不重要呢？认为也是重要的，只不过这种重要度会相对低一些。
如何构建企业文化？首先要根据企业所属行业的特性，例如时间、效率、求知、透明等等特性，把这些关键词贴在墙上，让员工随时都看得见。
这些企业文化，绝对不是简单的形式主义。对管理者来说，这些是否是你这个公司应该具备并且你自己也是深信不疑的，这一点至关重要。
企业文化要多说，更要多去实践。否则员工只会说你虚伪，自然感受不到认同。
除了企业文化的建立熏陶之外，企业制度的设立也非常重要。
互联网公司为什么流行透明、公开、平等的文化？因为这能提高员工的效率，这与工厂的批量生产等级制度不同，它是由行业特性所决定的。
而今天的大多数公司，都越来越讲究个体员工的奉献；不再是过去的那种制造业标准或者制度。因此，管理者在制度设计上，认为有两个点是可以去深入的：分权、透明。
分权就意味着下放权力，给予一线员工更多决策权，或者让一线员工参与到政策的制订中去。这样能够给员工一种参与感，从而最大激发他们对于企业的认同度。
这一点，华为用的非常好。在华为管理法中，就着重笔墨介绍了任正非是如何把权利下放到一线的，让一线员工参与到公司的决策制定中来，即能提高决策的正确度，还能激发员工的荣誉和认同感。
除此之外，透明化是有必要的。
桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中，极力推荐企业极度透明的运行法则。我们说公司是一个团队，但如果团队长还喜欢搞隐瞒，搞特殊，那么这个团队又该如何打胜仗？
岂不是必败无疑？
透明，意味着对员工负责，对公司负责；在面对某些重大决策的时候，凡是职级达到的员工，也应该享受到应有的透明。
这一点，不管是公司危难或是上市，都不应该对员工有所隐瞒。因为隐瞒通常的潜台词就是：我没把你当自己人。
如果公司都能事无巨细地向员工报备，那么员工又如何会不认同公司呢？
总的来说，认同度这件事，是长时间的积累和坚持；就如同经营公司一样，公司多少年，这件事就应该坚持多少年。不能有一丝松懈，也不能有一丝懈怠。
企业文化、公司制度，这些都是管理者创始人需要用心去琢磨的事情。