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详解华为的军团组织

创作时间:

作者:

@小白创作中心

详解华为的军团组织

引用

来源

https://www.bilibili.com/opus/985799551121096726

华为通过构建军团组织，打破现有组织边界，整合内部尖端力量，以达到效率最大化，为公司“多打粮食”。

华为军团的定位

军团是面向战略扩张、面向战役攻关、面向代表处和伙伴赋能的组织。华为军团聚焦特定行业，横向、纵向拉通内部资源，致力于为客户提供产品解决方案和产品集成服务，并赋能给代表处和伙伴。

战略扩张，战役攻关

军团的组建通常有一定的原则，要有战略空间和社会价值，还要和公司的产业方向相匹配。当前国际局势风云变幻，华为承受着越来越严苛的打压态势，为了稳住阵脚，必须积极地调整队形，采取灵活机动的战略战术，通过为客户创造价值，使公司有质量地活下来。

在战略层面，军团组织的建立是为了“活下去”，通过战略项目穿插作战，“多打粮食”，创造社会价值，以实现战略突围；在战术层面，军团组织是为了“更好地服务客户”，聚焦客户需求、特定业务场景而建立的。

公司战略的首要目标是要以高于行业平均的增长速度实现持续增长。华为于每年春季做战略（SP），秋季做年度经营计划（BP），当公司实际经营结果与战略目标出现较大差距时，可以根据业务领先模型（BLM）（见图-1）进行市场洞察、创新焦点、战略意图以及业务设计，解码出战略举措。

向代表处和伙伴赋能

军团组织通过培养代表处的作战能力，在基础理论和基础技术上能实现共享。

也就是说，华为的各种资源更多地集中在代表处层面，很多的决策权也授予代表处。代表处是从收入到盈利再到战略目标落地的组织，而军团则作为“野战军”，穿插面向代表处作战。军团规模小却具备“营、销、服”完整能力，对内部资源进行横向和纵向的拉通，并通过向代表处赋能，支持代表处作战。

为做好商业市场，华为从“研发、营销、销售、服务”四个层面给伙伴赋能（见表-1）。

华为在各方面都强调伙伴的重要性，不论是成立各类军团，还是拓展商业市场。华为通过支持赋能好伙伴，发展更多更强的专业能力，实现能力协同增长。

构建“核武级”战略作战能力

华为目前成立的军团，都瞄准了新的蓝海，希望“引领标准，打造‘甩对手几条街’的武器”。军团组织通过划小单位、分兵出击，能够灵活协调各路资源，快速形成新的增长点。华为军团组织跟原来的“精兵战略”不能完全等同，但在核心要素上，如“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”“一线呼唤炮火”“精兵强将”等方面都是一致的。

华为军团组织协同各部门打造“武器”，构建行业、产品组合和产业解决方案能力，用一个军团瞄准一个领域进行饱和攻击，缩短商业成功时间，力求做到世界第一；同时深入客户生产系统寻找战机，扩大作战空间，构建“核武级”战略作战能力。

华为军团组织设计

军团组织作为一支功能齐全的集合部队，一方面打破了公司现有的部门化组织架构，可以独立作战；另一方面强化了业务边界，以行业作为作战单元，力求做深做透，打开解决方案的市场空间。

公司化运作

华为军团组织集合了各部门的精锐力量，肩负着攻占“战略山头”的使命，为了让军团更好更快速地集结各类资源，任正非赋予了军团较大的独立权，与运营商BG、企业BG、消费者BG同属于集团一级部门。军团的负责人通常级别很高，比如汪涛、丁耘等都是华为常务董事级别。

军团可以销售公司的所有产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。从某种意义上来说，华为军团可以被看作内部创业公司，由任正非亲自制定并督导。但是归根结底，它还是在董事长授权下运作的，是基于集团这个大平台的统筹运作，由集团上层来统领和管控的。

跟所有创业公司一样，军团管理层在拥有独立权的同时也必须承担很大的压力。各大军团既要解决自身所处领域的特定问题，也要在内部与其他军团进行对比，竞争非常残酷。

以行业为作战单元

军团起源于华为企业BG的行业业务部，企业BG过去包含十几个行业业务部，如交通业务部包括航空、公路、铁路等子行业，能源业务部包括电力、油气等子行业。军团是以这些子行业为单位，为解决子行业的特定问题而成立的。

华为军团聚焦的行业主要有以下三个方向：

信息基础设施领域。比如，新成立的园区军团、数据中心底座军团等，都是布局全国一体化大数据中心体系。
具有数字化转型迫切需求和巨大潜力的行业。比如，煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、机场与轨道军团，以及电力数字化军团等，都是聚焦看得到、摸得着的切入点。其中，煤矿军团主要聚焦矿井这一场景，打造煤矿专用5G网络、无人操作系统等；机场与轨道军团主要聚焦“出行一张脸”和“运行一张图”两大场景化解决方案。
有望快速突破的“卡脖子”领域。比如，显示新核军团的主要产品是海思高清电视芯片。2021年12月，海思上线了全自研高清电视芯片Hi373V110。据称，这是海思首款商用级别的RISC-V架构CPU（中央处理器）。

从项目“铁三角”到军团组织

早在2014年，任正非就提出未来组织的奋斗目标在于“简化组织管理，让组织更轻更灵活”，并提出“班长的战争”这一改革方向。

什么是“班长的战争”？

“班长的战争”就是从原来的中央集权变成小单位作战，即部队在前方发现战略机会，再迅速向后方请求强大的火力支援。

任正非希望通过“授权”让前线有战争的指挥权，但不希望所有资源都囤积在前线，前线只要能够有效调动资源即可。就像“班长的战争”——班长能指挥战争，但班长本身并没有多少直属的士兵，即授权用兵但不大量屯兵。

以前，由于企业资源不够，华为只有实行中央集权，将所有资源聚集在一起，集中火力向前冲锋，才能打胜仗。现在，华为各种资源（品牌资源、资金资源、客户资源等）都充足了，有必要及时放权，减少组织层次，缩小作战单元，让“听得见炮声的人呼唤炮火”，提升一线的综合作战能力；总部变成资源配置和支援的平台，负责提供强大的火力支援，实施精准打击。

打赢“班长的战争”，高度依赖于前线的最小作战单元。为此，华为构建了以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的“铁三角”组织，其组织形态和军队中的特种兵作战小组有着相似的结构设计。

在“简化组织管理，让组织更轻更灵活”这一组织目标的引导下，从某种意义上来说，军团是“铁三角”组织的规模扩大化。

军团组织规模较小，通常在百人以下，但都是精兵强将。任正非曾说：“天才少年就像泥鳅一样，能钻活华为的人才队伍。”而军团也有着“钻活”组织的能力，它甚至比“泥鳅”身子更长，通过横向拉通，“钻活”华为庞大的组织。

军团的“钻活”在更大程度上促进了内部组织的横向拉通，对比目前的BG等组织可以横向拉得更长（见图-3）。比如，军团可以横向拉通到基础研究，而BG不能；军团可以卖各大BG的产品，而某一BG不能卖其他BG的产品。

华为军团组织规模

从2021年开始，华为先后成立三批军团，数量达到20个，涉及智能光伏、智慧公路、电力数字化、数字金融、显示新核等细分领域。

华为五大主攻军团

2021年，面对国际大环境的重重阻碍，华为成立了五大军团。

2021年2月，华为成立煤矿军团，由原华为运营商BG总裁邹志磊任董事长；同年10月，成立智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团。自此，华为五大军团正式成立。

军团的组建可以说是华为在进行一场深刻的组织变革。华为此次的战略选择，采用了“五看三定”模型（见表-2），是在深刻的数据分析和深度的市场洞察基础上进行的，反映了任正非作为一位企业家的深谋远略。

从五大军团聚焦的行业来看，都拥有一定的市场规模，市场前景可观，有利于实现公司业务的突破。下面我们以煤炭、港口、数据中心行业为例，展示其市场规模数据。

煤炭行业。随着新基建加速布局，矿山智能化成为发展趋势，智慧煤矿是5G的重要应用场景之一。中国煤炭工业协会发布的《2021年煤炭行业发展年度报告》显示，截至2021年底，全国煤矿数量控制在4500座以内，年产120万吨以上的大型煤矿产量占全国的85%左右，但智能化采掘工作面仅建成800多个。根据安永咨询公司的测算，平均一座煤矿的改造费用约2.06亿元，预计至2025年，我国煤矿智能化的市场空间将高达3100亿元。可见，华为煤矿军团有着巨大的发展空间。
港口行业。从2017年开始，国家重点出台一系列政策推动港口智慧化方面转型升级。《全球港航信息化发展报告（2021版）》显示，2020年全球港航信息化市场规模达到2976.99亿元，同比增长20.18%；2021年为3505.64亿元；预计2022年有望突破4000亿元。

华为的智慧港口方案已落地宁波舟山港、厦门远海港、上海洋山港、青岛港等大型港口。以华为在宁波舟山港的方案为例。原本1人只能操作1台轮胎吊，引入华为5G后，1人可以操作4～6台。

数据中心行业。中国信息通信研究院发布的《数据中心白皮书（2022年）》显示，2021年全球数据中心市场规模超过679亿美元，较2020年增长9.8%，预计2022年市场收入将达到746亿美元。2021年，我国数据中心行业市场规模达到1500亿元。

在华为发展的关键时期，五大军团将担负起冲锋突围的重任。在五大军团成立大会上，任正非说：“我认为和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗、英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境，让任何人都不敢再欺负我们。”

华为持续打造预备军团

继五大军团成立之后，华为又陆续成立各大预备军团。相较于五大军团，预备军团成立之后，华为会先评估该军团在第二年是否能够盈利。如果在模拟期间已经有盈利模式，且能看到下一期的盈利模式的预备军团，则可以公开化地进入独立核算，升级成军团运作。

2021年底，任正非签发总裁文件，宣告成立军团预备工作组，并任命了10位预备军团长。2022年3月30日，华为举行了第二批10个军团成立大会。2022年5月26日，华为在深圳坂田总部基地举行了第三批5个军团组建暨誓师大会。至此，华为已成立共20个军团（见表-3）。

华为军团组织模式已经在安全行业、通信行业陆续输出，并被同行所借鉴。2022年5月17日，中国联通宣布，面向重点垂直行业成立九大行业军团（见表-4）。

中国联通成立的九大行业军团，在业务上与华为军团存在重叠，很大程度上可以和华为的相关军团进行衔接。比如，在打通“云管端”上，联通提供5G网络，华为提供端和云的设备及人工智能服务，双方实现合作共赢，共同推动行业数字化变革。

灵活机动，快速成长

毛泽东说：“指导一切战争，都应当依据敌我情况运用灵活机动的战略战术，而在敌强我弱的战略防御和战略相持阶段对日作战，更要有高度的灵活性、机动性，才能有效地打击敌人、消耗敌人。”红军能够创造出四渡赤水、巧渡金沙江、强渡大渡河、飞夺泸定桥等经典战役，都离不开灵活机动的战略战术。

华为在2019年提出了灵活机动的概念。2019年7月31日，任正非发表了题为《钢铁是怎么炼成的》的讲话，任正非表示，“要用灵活机动的作战方式，灵活机动地改变研发方式等，使得华为公司适应未来条件，能够生存下来”。

任正非喜欢运用军事战略战术管理企业。任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有工夫，他就琢磨怎么把毛泽东的兵法变为华为的战略。华为从诞生到现在，它的许多重大决策都是在毛泽东军事思想指导下形成的。

军团作战的考量

军团作战方式，强调集体立功、集体受奖，避免只追求个人利益。华为把权力下放到前方的同时，要让它始终在集团控制范围之内，并始终将集团的利益放在第一位。

谷歌的军团模式

2019年，任正非在杭州研究所业务汇报会上表示，要向谷歌军团学习，“谷歌军团的编制不大，战斗力极强，要好好向谷歌军团学习”。

谷歌军团是将高素质的博士集中在一起，组成的一支神秘军团。谷歌军团形成了从业务到研究、开发等职能的大型闭环，大大提升了谷歌的创新能力。谷歌军团具有以下三个特点：

研究下沉一线，一线做研究：研究人员进入项目团队，面向一线市场和用户做开发，当开发人员遇到问题时也要会做研究。
组成跨部门合作团队：项目团队由不同职能部门人员组成，实行跨组调配，提升沟通协作效率，且在技能上形成互补。
秉承“大材小用”的用人观念：招聘大量博士，让精英人才参与作战。精英团队协同作战，能迅速将人才优势转化为技术优势、竞争优势和商业优势。

谷歌是军团模式的开创者。当时没有样本参考，它在摸索中慢慢探寻出一条能高效创新的路，帮助公司攻坚克难。

军团组织与“反军团组织”

军团组织是华为使能千行百业所采用的一种作战模式，能让华为在初期阶段运转更加灵活，快速成长。然而，每一种模式都有弊端，当军团模式发展到后期，很可能出现军团利益高于集团利益的情况，使集团失去控制力和向心力。

按职能划分部门，如研究、产品、销售、财务等独立部门。这种组织设计在大公司中十分普遍，我们在此称之为“反军团组织”。在“反军团组织”下，每个部门承担各自的功能，每项业务的推进都需要跨部门协作。这被很多大公司认为是效率的“拦路虎”。

过去，华为业务部门和技术部门彼此孤立，部门之间协作流程长，存在管理边界和分工不明确等问题。技术部门有时要服务成百上千个业务单元，开发效率大打折扣，尤其是在与业务部门产生观点冲突时，还会出现越俎代庖的情况，结果是项目上线了，效果却不尽如人意。2010年之后，为了解决业务和技术协同问题，华为开始采用项目型组织。业务人员和技术人员为解决特定的问题而组成一个项目组，解决问题之后项目组即解散，如此反复。然而，频繁的组合和解散使得能力极易流失，难以固化。由于临时项目组只需要对该项目的结果负责，不需要对长期结果负责，因此它们无法把做项目得来的经验进行沉淀和赋能，无法形成组织能力。

由此可见，无论哪种组织模式，都有一定的利弊。《战争论》的作者克劳塞维茨曾说过：“面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”

一直以来，华为都善于借鉴和学习，而且有不断超越对手的勇气、信心和能力。华为成立军团组织并不是盲目创新，而是在原有的基础上进行不断改良和创新。