什么是质量管理？这是我听过最好的答案！

什么是质量管理？这是我听过最好的答案！

很多企业常常感到困惑，为什么明明投入了很多时间、金钱和人力，“质量问题”却还是层出不穷？为什么投入了大量的资源，开展了众多质量意识的培训，员工的质量意识却还是无法提高？

质量管理，从来都不是技术手段，而是一种理念和哲学。一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。

这也是质量管理的最高境界：建立零缺陷组织文化。关于如何建立零缺陷文化，有以下四步曲。

第一步：领导

管理者既是问题，又是答案

在企业文化这个永恒的话题上，管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。

就像克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。人们看老板的眼色行事——他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以，管理者既是问题又是问题的答案。”

质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于领导层。

所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：

一、向员工表明自己对质量的决心；

二、把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。

第二步：教育

提升员工意识，达成质量共识

当所有的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。

对于教育员工，克劳士比有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以加以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。

今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”

克劳士比的观点是，只要对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。

而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。

教育员工的工作实际上包括了两个层面：

一、态度层面。让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度。

二、专业能力层面。让员工具有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。

当然，态度总是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。

另外，公司还可以组织员工之间的互相学习，分享经验。比如富士康，每月都有失败经验交流会。每个事业部必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，找出改善的方案。目的就是让大家从中吸取教训，不再犯相同的错误。

第三步：执行

理念是基础，行动是关键

理念是基础，教育则是了解理念的必经之道。但是，若没有人实际去做某些事，一切都只是空谈。

文化的形成，最终还是要落实在行动上。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。

所以，这要求我们在管理公司质量的时候一定要分解所有的管理过程，以明确“我”的工作要求，并从客户端到客户端进行无差错的传递与链接。

把控过程质量，要一开始就做好预防工作：确认设施与设备、能力与培训、程序与步骤、工作准则这四类输入的要求，以确保我们的工作过程能提供符合要求的产品或服务。

零缺陷的工作准则，就是不接受任何不符合要求项的个人承诺。

在执行中，要识别每项工作的主体责任人及其价值创造点（要求）；识别相互关联者之间的共值预期（相互要求），再基于要求与相关方相互达成价值共识点，形成双向沟通、协同作战、共享共赢的新工作方式。

把领导驱动的“让我做”的老火车式工作方式，变成自带驱动力的“我要做”的动车式工作方式。

真正将业务过程改造成一个货真价实的由客户端到客户端的价值识别、制造与传递的“质量链”。

第四步：坚持

零缺陷是一种决断和坚持

质量应该是渐进而持续的，它是一种没有真正开始和结束的连续过程。

一个公司认真对待质量，很快就会有看得见摸得着的改进，但是要变成文化，成为人们共同信仰的价值观，则需要多年的努力。

这就如同我们游泳，光是买泳衣并下决心学游泳跟真正会游还有很长的距离。我们必须努力学习，花很长一段时间，不断练习，甚至要经历真正的比赛，才能成为游泳的高手。

公司改进质量的努力也有很多相似的地方。它不能一蹴而就，而是必须有详细的计划和考虑，并且要实施一段很长的时间，才能形成一种文化上的改变，成为员工生活方式的一部分。

而且这个过程，永远不可松懈注意力。

质量文化上的投入，给企业带来比投入多得多的回报。这就像克劳士比的著名观点：“质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。”

当零缺陷文化渗入到组织的血液中时，它就会成为一种强大的内在驱动力。每一个员工将自带发动机，每一个行动都将致力于追求完美。

在这样的组织中，质量不再是一个口号，而是一种深入骨髓的习惯和本能，它将为组织带来蓬勃的生命力和持续的竞争力，引领组织走向成功。