余承东：从学霸到战神，华为三大业务的领军人物
余承东：从学霸到战神，华为三大业务的领军人物
余承东可谓是中国企业界的百胜战神。他负责过华为的三大业务，无线网、手机、汽车，前两个都做到了世界第一，汽车也正在冲击行业顶峰。于是，最近有人提议让余承东带一带中国足球，老余也给出了回应：
还真别说，屡次跨领域成功的余承东，或许还真行。余总的回应中，好仿佛有那么点遇到挑战的兴奋感，“曾经带过很多个团队，无论过去多么差的，过一段时间，都能扭转风气，逐步形成最强战斗力！”
为什么余承东身上总有满满的斗志？这与他的童年时代有关。
狠人学霸：打架看书两不误
儿时的余承东，身上有三个标签：差点饿死、打架不要命、学霸。余承东1969年出生在国家级贫困县安徽霍邱，是地道的农村家庭，由于家庭贫困，婴儿时期的余承东差点因为没奶吃而饿死，甚至到了中学，还有饿昏过去的经历。
但因饥饿而身材瘦小的余承东，打架却很猛。他是孩子王，经常带一帮小哥们打架。曾经有校外的高个子混混欺负他同学，余承东直接拿起板砖跳起来给对方开瓢。“我伸手都够不着他头，但是我不怕他。”
根据和他“并肩战斗过”的儿时玩伴回忆：余承东打架属于不要命的那种，就算打得满脸是血也要继续战斗，直到打赢。
难得的是，喜欢打架的同时，他还喜欢看书学习，兼具学渣和学霸的特质。平时有零花钱了，他不是去买零食，而是买书看。无论考试还是学校组织的其它活动，他一直都是第一。
学习上的用心，与他母亲的教育也颇有关系。有邻居亲戚问余承东的母亲，你家孩子学习怎么样？他母亲就自豪地说：但凡是学校里有的奖励，他都能拿回来！他一直是第一！
余承东心想，都这么对外宣称了，如果我哪次拿个第二名回来，那不是很没面子？不能让母亲失望。可见这种争做第一的劲头儿，自幼便有。
初中学完，余承东做了一个对自己人生影响最大的决定，就是在父亲想让他回家帮忙种地的时候，他选择了继续读高中。作为妥协，在农忙时要回家当农民，农闲时去上学。甚至高考那年的夏天，在同学们都全心复习时，他还去干农活儿。
即便这样，他依然创造了奇迹：1987年，余承东打破学校无人考上过大学的记录，且以全县高考理工科第一的成绩，考入重点院校西北工业大学。
毕业后的余承东当了两年老师，觉得自己还是不够优秀，就自学着又考取了清华大学无线通信系的研究生。
了解了这些，就能理解余承东身上那股“匪劲儿”，源于儿时的不服输、不要命；也能理解他能在多个领域获得成功，与他超强的学习能力也很有关系。
圣无线：一场60亿的豪赌
进入清华的余承东，对技术有许多独到见解，但是因为观点超前，并不被当时的师长同学所接受，余承东的性格是能怼就怼，有啥说啥，就显得很狂，自然不太受待见。余承东也很想证明自己。
同时，家里弟弟妹妹上学也需要用钱，1993年，余承东就借着到深圳做项目的机会，去了当时只有200多人的华为，他看到有女同事在倒立着想问题，有同事翘着二郎腿办公，有的神情专注，他觉得这家公司很有趣，工作效率很高，于是24岁的他决定加入，从最底层的技术员做起。
到华为后，任老板果然跟他人不同，会认真听他的见解，还经常在小本子上记两句。
有一天，余承东大胆地向任正非提出：对3G业务有想法，但没有资金投入研发，就没有可行性方案，我需要经费来让我“摸着石头过河”。至于最后项目到底行不行我也不敢保证，但是我估计行。
任正非的回答也很直接：我看你行，经费我批给你！
当时属于2G通信时代，做3G业务至少要砸60亿去搞研发，当时华为一年的收入才八九十亿，而且中国的3G牌照还不知什么时候能发放，任正非力挺之下才批准了这场豪赌。
余承东也不负众望，花了三年时间，投入公司一半的员工，终于把3G技术啃下来了。
1998年，余承东和他的团队参与制定3G国际标准，成为标准制定组织成员和主要贡献者之一。
余承东敢想敢干，他的下一个目标是超越爱立信。2008年，余承东带领团队研发出第四代基站，当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块，从而奠定了华为无线的优势地位。
同年，华为分布式基站解决方案获得中国国家科技进步二等奖，这是当年中国移动通信领域获得的最高奖，而这项专利的第一发明人正是余承东。
这个成果，让余承东当上了华为公司欧洲区总裁，他采用“压强原则”，选定最强的国家、最好的价值客户“5大国TOP3”运营商，进行战略性投入。三年之后，15个重点运营商被余承东成功攻破了12个，华为在西欧市场的份额从9%上升到33%，稳居第一。
华为在爱立信和诺基亚的大本营虎口夺食，完成逆袭，简直是几乎不可能的任务。
神终端：绝望中的背水一战
在无线业务获得突破后，余承东的能力被大家认可，基于“哪里需要哪里搬”的原则，他从无线产品线转战终端业务。
当时的华为终端业务正陷入泥潭，没有自己的品牌，贴牌生产，充话费白送都没人愿意要，利润还很低。
余承东研究了一下智能手机市场，2012年正式接手终端业务，他在微博发文正式提出终端业务的战略变革：从传统B2B业务模式转向B2C模式、从OBM白牌转向华为自身品牌、从低端产品扩展到中高端领域。
余承东回忆说：这条发文是接手华为消费者业务不久的一个夜晚，我近乎以悲壮与绝望心情的呐喊！那时候华为终端还很弱小也不赚钱，没有人看得起我们，因此也不担心发这些东西会泄密。
这个调整意味着砍掉现有的大量业务，很多运营商不乐意了，华为内部的反对声音也很大。
可余承东什么性格，不但不收敛，还直接在网上公开说：我们这些主管放不开，水平很低却很自负。这话气人不气人，反对情绪更大了，最后还是任正非亲自出面，说“不支持余承东，就是不支持我”，大家才作罢。
余承东更是放出狠话，3年干不到世界前列，就主动下课。当时的华为手机一点优势也没有，硬件、软件、外观都很拉跨。更重要的是，从余承东到销售团队，华为的人都是运营商业务来的，根本不懂手机的设计和市场。
余承东还曾计划把手机的home键设计成华为logo的形状，华为内部的人也觉得很酷。后来还是外籍员工提醒他，这个设计实在太丑了，拿到国外去根本卖不动。余承东认识到了问题所在，马上就从三星和诺基亚挖来了一批做手机的大牛，让他们教华为如何做手机。
2013年华为P6问世，于承东放话P6的全球销量要占到1000万台，虽然只做到400万台，但比之前一般100万的量还是有很大提升；
2014年华为P7和mate 7问世，销量都超过了700万台，手机总出货量进入世界前五；
……
2019年，在余承东的带领下，华为手机取得国内销量第一、全球销量第二的成绩。
2020年第二季度，在美国的打压政策完全落地之前，华为手机全球销量突破历史记录，超越了苹果和三星，跃居世界第一。
短短几年时间，余承东带领终端团队再创奇迹，被内部称为“神终端”。
车圈战神：干翻他们，超越他们
2019年，余承东带领华为进军汽车市场。这其中，关于是否下场造车的问题，华为内部有不同意见，这次余承东并没有得到任正非的支持，华为定下了不造车的战略。
余承东想造车的逻辑是可以理解的。华为在车业务上每年投入有100多亿元，直接研发人员有7000多人，间接的华为平台人员投入可能超过了一万。智能驾驶是投入最大的领域，芯片、算法、云，整套的东西都需要支撑它。他说，“投入这么巨大，如果没有让使用华为自动化解决方案的车大量销售，就不能商业变现，就无法实现商业闭环。”
在磨合之下，华为车BU最终摸索出了三种合作模式，分别是零部件供应模式、HI模式和智选车模式，合作深度逐级递增。其中智选车模式（鸿蒙智行），就是与主机大厂合作，华为不拥有工厂、交付中心和造车牌照，但深度介入到设计、生产、发布、销售等各个环节。
2021年12月23日，华为和赛力斯合作推出了全新的高端汽车品牌AITO；
2022年2月25日，AITO汽车官宣问界M5正式上市，这是首款搭载鸿蒙智能座舱的汽车，从设计、生产、制造再到销售，到处都是华为的影子。
2022年，进入汽车圈没多久，余承东就开始“口出狂言”，说问界M5要一年卖到30万辆。30万是什么概念？2021年，造车新势力三巨头蔚小理已经成立六七年开始步入正轨，他们三家加起来才卖了28万辆；已经“封神”的特斯拉，2021年在华销量才32万辆。
“我希望我们上来第一年就干翻，就超越他们。”余承东依然是那个余大嘴，因此被业内调侃为“车圈战神”。
实际销量是，2022年问界卖了7.5 万辆，2023年卖了9.4万辆，到2024年才有较大的增长。
据Canalys数据，2024年上半年华为鸿蒙智行的销量（包括问界、智界、享界和尊界）为19.4万辆，占市场销量的2%。其中，AITO问界销量达18.1万辆，问界M9和M7是推动销量增长的主力，前者销量为5.9万辆，后者销量超过11万辆。
问界的畅销，也让赛力斯成为继特斯拉和比亚迪之后，第三家实现盈利的新能源车企。据赛力斯公告披露，深圳引望2022年、2023年及2024年上半年的财务数据显示，公司分别实现营收20.98亿元、47亿元和104.35亿元，对应的净利润分别为-75.87亿元、-55.97亿元和22.31亿元。
余承东的思路是，帮助中国车企把中档品牌搞起来，然后再把高端品牌做起来，一步步往前发展。他认为，做低端车的生意没有意义，因为没有利润，就不能发展。
余承东吹过的牛，或许会延后，但基本上都能实现，在新能源汽车领域，期待再次看到一个奇迹。
最后
余承东对自己的评价是：一个不服输的人，一个能努力奋进进取的人。余承东无疑是一位优秀的领导者，他身上的进取精神和个人才能，对华为3个领域的成功做出了不可磨灭的贡献；同时，任总的识人善任为他提供了一个良好的发挥空间，华为的管理方法论给他装备了最先进的工具和武器。
这不是一个人的成功，而是团队的成功，是包括人才管理、战略管理、研发管理等在内的管理体系的成功。