企业职位及职位发展体系规划指南

企业职位及职位发展体系规划指南

在企业人力资源管理中，职位体系的规划与设计是至关重要的环节。一个科学合理的职位体系不仅能确保企业战略的有效执行，还能促进员工的职业发展。本文将从职位体系规划、职族职系规划以及职级职等规划三个方面，详细阐述企业如何构建系统化的职位管理体系。

一、职位体系规划

战略决定流程，流程决定组织。战略确定企业要做什么，流程解决如何做，而组织需要回答谁来做的问题，组织又包括一级组织结构、二级组织结构。其中，一级组织结构解决企业上到治理层面，下到经营层面部门设置的问题，二级组织结构解决部门内部管理层级、岗位设置、定岗定编以及定员的问题，也是我们通常所说的职位体系规划的问题。

职位体系是企业责任机制的末端，其设计的依据是部门职能，企业在进行组织体系设计的时候需要进行部门二级组织结构设计、部门职能规划及三级职能描述，特别是在二级组织结构设计时虽然已经规划了每个部门具体设置的职位以及每个职位的具体负责的工作，但这些职位设置是否合理？职责是否明确？履行每项职责需要具体哪些条件呢？完成某个职位的工作需要几个人？谁来负责最合适？企业内部有没有这样合适的人？要回答这些问题，企业还需要组织工作分析与说明、工作饱和度分析与定岗、定编以及员工素质评价与定员。

根据笔者过去十多年的工作经验，我将企业职位体系规划分为3个步骤：

1.工作分析与职位说明

前文已经提到，职位体系作为企业责任机制的末端，是企业内部分工是否科学、合理的保障，同时也会直接影响企业运营效率，因此，为了验证职位设置的合理性，企业首先要做的就是工作分析。

工作分析是指对职位涉及各项工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职者的知识、技能、素养及其他任职条件进行系统调查和研究分析，以科学系统地描述并做出规范化记录的过程，工作分析可以验证职位设置的合理性，也为编制职位说明书提供依据。

工作分析是一种重要而基础的管理工具，需要将部门三级职能分解到职位上的每一项工作进行系统分析，并清晰回答5个非常重要而基础的问题，这5个问题分别是：

（1）为什么要完成这些工作？

（2）应该如何完成这些工作？

（3）工作将在什么时候完成？

（4）这些工作在哪里完成？

（5）完成这些工作需要哪些条件？

常见的工作分析方法有很多，职位问卷分析法、工作日写实法、测时法、工作抽样法、访谈法、关键事件分析法等，但不论运用何种方法，其目标是一致的，那就是要对每个职位所承担的每项工作都进行详细剖析，确保每项工作是有价值的，对企业的战略实现及日常运营是有帮助的。

正如美国著名学者怀特先生所说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”

工作分析的直接结果之一是形成职位说明书，假如我们把企业中的职位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述就是这个产品的说明书，也就是说，职位说明书应该首先讲清楚这个产品的“标准”，其次应该讲清楚它的“功能”。

职位说明书是对企业各类职位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及职位名称、编号、层级和该职位基本任职资格、知识要求、能力要求、职业素养、岗位考核项目和标准等做出统一的规定。

一般情况下，职位说明书主要由职位基本信息、使命、职责、发展路径、任职资格构成。

（1）职位基本信息，主要是通过职位名称、编号、职位等级、所属部门、职族类别、直接上级、直接下级、职位编制等，形成职位的基本信息，以便对职位在组织中的位置与类别进行标识。

（2）使命，就是职位在组织中预期的责任和最高追求目标。

（3）职责，主要指该职位需要承接的工作内容，为了更加有利于员工读懂并有效开展工作，我们的做法是将每项职责对应流程、制度、报告及表单模板、工作输出也一并在此交代清楚。

（4）发展路径，是指职位横向轮岗及纵向发展的路径。

（5）任职资格，指为了完成工作，取得好的工作绩效，任职者所需具备的基本要求、经验、知识、能力以及素养等要求。

2.工作饱和度分析与定编

工作分析的目的是确保每个职位存在的合理性与价值，但究竟每个职位的工作是否饱和？需要配置几个人来完成？要回答清楚这些问题，企业在进行职位体系规划的时候，还需要对每个职位的工作饱和度进行分析，并在此基础上重新验证职位设置的合理性（定岗），确定每个职位的编制（定编）。

工作饱和度是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间之间的比较值，一般来说，工作饱和度越高就意味着员工的工作效率越高。

在绝大多数中国企业，员工的工作饱和度是很低的。在过往的研究过程中，我们发现超过30%的中国企业员工工作饱和度低于60%，超过50%的中国企业员工工作饱和度介于60%～75%，这与日本丰田公司研究的结果基本相当。丰田公司认为，在企业内部，随时都有85%的人没有开展有效的工作，其中：5%的人看不出是在工作，25%的人正在等待，30%的人为增加库存而工作（由于这类活动对公司没有直接的贡献，因此丰田不认为这些活动为工作），25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

企业在职位说明书中规定了每个职位需要做的事情，但这些事情是不是需要员工每天花费8个小时才能完成呢？对于很多职位而言，职位说明书中规定的工作每天可能只需要7个小时、5个小时甚至更短的时间就能完成，剩余的时间就白白浪费掉了，因此，企业在建立了职位说明书体系之后还需要持续不断地跟踪和分析每个职位、每个员工的工作饱和度问题。

根据多年实践，笔者将工作饱和度分析的流程归结为以下4个步骤：

（1）为每项工作建立工作标准。工作标准是指完成一定工作任务所必须经历的步骤、需要完成的工作及工作输出。建立工作标准的目的在于让工作规范化、模板化。工作标准意味着把职位的每项工作职责的步骤清楚地描绘出来，同时把完成每项工作需要的材料、人力、物力和财力都尽可能有效地计算出来，避免冗余和浪费。

（2）确定劳动定额，计算标准工作时间。劳动定额是指一个训练有素的人员按照工作标准规定完成一定工作所需要的时间。企业把员工需要承接的每项工作都计算出其标准劳动定额，然后根据每项工作的频率可以计算出员工每天的标准工作时间。

（3）根据标准工作时间验证职位设置的合理性，同时确定职位编制。企业在进行组织再造时对每个部门的二级结构（包括职位设置）在很大程度上是凭经验确定的，进行工作饱和度分析后，可以明确判断职位设置是否合理，对工作饱和度很低的职位需要撤销、合并或者再设计。

同时，根据每个职位工作标准时间计算职位编制。根据我们的经验，假设每天上班时间为8小时，企业在确定编制的时候，可以按照标准工作时间7～7.5小时确定1个编制，当然，不同的企业这个标准可以结合企业自身的实际进行适当调整。

（4）根据定编进行工作再设计。在确定职位编制的过程中不可避免地会出现某个职位的工作如果安排1个人来做是超出8小时工作时间的，但如果安排2个人来做，其中一个人的工作又会不饱和，在这种情况下，企业有几种方法可以通过安排加班、工作扩大化、工作再设计等方法来解决。

3.员工素质测评与定员

如前文所言，通过工作分析，企业可以确保每个职位设置的合理性，而通过工作饱和度分析又可以保证职位编制的科学性，到现在为止职位体系规划已经解决了职位及编制设置问题，但企业究竟是该选择张三来做，还是李四来做更合适？为什么张三合适？这就要求企业还要解决员工素质测评与定员的问题。

定员就是根据岗位任职资格要求及定编规划，选择最适合的员工从事某岗位的工作。定员要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人，提高工作效率的原则，选择最合适的人员担当某岗位工作。

定员基本操作流程如下：

（1）确定岗位任职标准。工作分析与职位说明过程中我们已经明确了每个职位需要承接的工作职责及完成每项职责需要具备的条件，这是我们做员工素质测评及定员的基础。

（2）基于任职资格的员工测评。根据员工职业取向及职业生涯发展规划，对有意向的员工进行任职资格测评，具体测评工具和方法在本书后续章节做详细介绍，在此不再赘述。

（3）根据评价结果确定人选。根据员工任职资格测评结果，选择有意向而且具备任职条件的员工人选。

（4）定员人选确定及任命。对有意向且符合任职标准的员工进行任命和使用，这是定员的最终目的，也是实现“将合适的人放在合适的位置，让其产生最佳的工作业绩”的人力资源最优配置目的。

二、职族、职系规划

每家企业少则会有30～50个职位，多则100～200个职位，甚至更多，这些职位之间存在着千丝万缕的工作关系，而且也存在职位性质相似的情况，这时候就需要对职位进行分类管理，这就是我们通常所讲的职族、职系规划。

1.职族规划

职族又称职位族，是根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一大类的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上，如管理职位族、供应链职位族、市场营销职位族、技术职位族、专业事务职位族、辅助职位族等。

2.职系规划

职系是对职位族的细化，在同一职位族中，当有些职位需要具备的任职要求或承担的职责相似或相同时，这些职位可以归为同一职系。如在技术职位族可以细分为研发技术职系、品质技术职系、工艺技术职系、设备技术职系、工程技术职系、IT技术职系等，管理职位族可以细分为经营管理职系、职能管理职系、项目管理职系，市场营销职位族可以细分为品牌管理职系、市场管理职系、销售管理职系、客户服务职系，专业事务职位族可以细分为人力资源职系、财务管理职系、行政管理职系、采购管理职系等。

三、职级、职等规划

同理，除了前文提到的职位族、职系横向区分之外，企业还需要对职位进行纵向规划，这就是我们通常所讲的职级、职等规划。

1.职级规划

为了便于职位管理，企业通常会把职位分为A层级（高管）、B层级（中层）、C层级（主管）、D层级（专员）、E层级（作业员），有时候也会按照初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家或者权威这样的方式对技术研发职位族、专业事务职位族、营销职位族等进行职级规划，但由于管理职位族的特殊性，管理职位族一般会分为3个职级，即监督者、管理者、领导者，但有些集团公司也会根据需要将管理职位族分为5个职级（图-1）。

（1）管理职位族职级规划。一般情况下，企业的管理职位会分为基层管理、中层管理、高层管理或者监督者、管理者、领导者3个等级，但不论是哪个层面的管理职位，从管理对象的角度来看，都会存在管事、管人、管组织等3个维度，俗称“管理三叶草”（图-2、表-2所示）。其中：

管事，从低到高可以分为计划管理、目标管理、战略管理。

管人，从低到高可以分为团队管理、人才选拔、人才机制。

管组织，从低到高可以分为组织执行、组织优化、组织再造。

（2）技术及专业职位族职级规划。技术及专业职位族（如技术职位族、营销职位族、专业事务职位族、辅助职位族等）职级的规划来自两个维度，即技术及专业的广度、技术及专业的深度，又称“技术及专业二元矩阵”。如图-3所示。

从上图可以看出，对于初做者和有经验者而言，这些职位的工作只是沿着一定工作量的深度有递进的要求，但从骨干开始，包括专家、资深专家/权威，除了有深度的要求，同时还有对技术及专业广度的要求（表-3）。

2.职等规划

在进行任职资格通道设计的过程中，除了进行职级的设计，还需要进行职等的规划，通常情况下，每个职级可以分为预备等、基础等、普通等和职业等4个等级，每个职等代表任职资格的综合技能水平和与该职级的匹配程度（表-4）。