职场人和领导之间的5次重要谈话，应该怎么聊？
职场人和领导之间的5次重要谈话，应该怎么聊？
在职场中，想要加速升职或获得更多发展资源，处理好与上级的关系至关重要。领导力发展专家杰伊·康格和艾伦·丘奇的研究表明，高潜力人才都具备5大关键能力：情景感知能力、领导团队能力、全局把控能力、化繁为简能力和加速学习能力。本文将介绍如何通过5次关键谈话，与上级建立良好的工作关系。
哈佛商学院教授杰克·加巴罗（Jack Gabarro）针对管理人员的研究发现，当管理人员接手具有挑战性的新任务时，成败往往取决于他们能否在一年之内处理好自己与主要利益相关者的关系。那些以失败告终的人与上级之间的关系通常很糟糕。双方常常因控制和放权的问题而产生冲突。对于完成任务所需的有效领导力，双方没有事先沟通清楚。
想要获得并保持高潜力人才的地位，就必须处理好与上级之间的关系。无论在大小事项上持有何种程度的期望，都必须事先与上级达成明确的共识。例如，你在此项任务上有何权限？除了销售业绩、成本、生产力等传统的核心指标之外，上级还将如何衡量你的团队成绩？从上级的角度来看，你需要谨慎处理好与哪些人的关系？上级偏向于以何种方式关注任务的进展并参与决策？
迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）对某位领导者在接受新岗位的前90天展开了研究。他指出，当领导者步入一个新岗位时，需要与上级开展5次重要谈话。以沃特金斯所提出的原始问题为基础，我们在此进行了总结和补充。
第1次谈话：上级如何看待你所处的情境
这直接关系到高潜力人才5大关键能力的第1项——情境感知能力。你需要获知上级对下列问题的看法：
- 这项任务为何具有挑战性？
- 你将面临哪些早期障碍？
- 对于你需要格外注意的事项，哪些过往经验极具借鉴意义？
- 谁将自然而然成为你的盟友？
- 你将带领的团队成员素质水平如何？
- 你可以在哪些方面获取早期阶段性胜利？
- 这项任务与高层领导者的工作安排有何关联？
- 有哪些迫切需要解决的问题，需要尽快达成的目标？
- 关键群体和利益相关者之间存在多大程度的合作或冲突关系？
第2次谈话：上级对绩效表现的期望
上级需要你在短期和中期阶段完成哪些目标？上级希望看到哪些具体的成果？企业将会如何评估以及何时评估你的绩效表现？需要解决的绝对优先事项是什么？如果你在工作中遭遇挫折或需要进行调整，哪些结果被视为可接受的替代性结果？
第3次谈话：工作风格
你能够在多大程度上独立完成这项任务？在哪些问题和决策上，你应该寻求上级的指导？上级喜欢多久和你沟通一次？以何种形式沟通，是面对面交流、书面形式，还是通过电话、短信、电子邮件？你与上级的工作风格有何不同？你需要在哪些方面做出改变，以适应上级的工作风格？上级认为什么样的工作风格最适合完成此项任务？他是否希望你对某些关键细节始终了如指掌？上级对你越级处理问题这件事的态度如何？他是否乐意成为你和上级领导之间沟通的桥梁？
第4次谈话：资源
此处指的是广义上的资源。在处理任务时，你可能需要更多的资金或者人力资源，有时还需要上级的“空中支援”，也就是说，你需要上级通过他的人脉关系为你寻求职场上的支持，获得必要资源，或者使其他同事参与到任务中来。因此，你要弄清楚在众多资源之中，哪些是你所必需的，以及应如何确保拿到这些资源。你还要让上级清楚他能为你做些什么。你能凭自己的力量获得上级和同事的支持吗？
最后一次谈话：个人发展
对于此次任务会对你的个人发展产生的影响，上级有何看法？此次任务将对你实现个人发展目标有何助益？是否有相应的课程能够帮助你提升此次任务中所需的能力？对于与这份工作相关的具体要求，有没有人能够给你提供指导？你所带领的团队成员能否弥补你在工作风格、专业能力或知识等方面的不足？
正如沃特金斯所说的，这5次谈话需分阶段进行。早期的谈话可能会围绕着情境、期望和工作风格3个方面。而随着你与新上级的关系不断发展，你将能够更好地与其协商资源、回顾早期你对所处情境的初步判断，进而重新设定双方对绩效表现的预期。当你认为自己已经和上级建立了较为牢靠的关系后，便可以邀请他谈谈你的个人发展了。