NPD新产品研发流程与NPI新产品导入实战指南

NPD新产品研发流程与NPI新产品导入实战指南

NPD（新产品研发）和NPI（新产品导入）是企业创新和发展的关键环节。本文详细介绍了新产品研发的完整流程和相关管理知识，包括项目管理、需求开发、产品设计、工艺开发、团队组建、项目计划、监控、风险管理、质量管理以及供方管理等。通过系统化的学习，读者可以掌握新产品开发的核心要点，提升项目管理能力。

第一部分、NPI（新产品导入流程）与项目管理过程（约2小时）

• 为什么要建立流程？
• 流程设计和改进的必要性
• 过程改进流程与步骤
• 什么是流程（process）
• IATF乌龟图
• 业务流程与管理流程
• 什么是管理
• 什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域
• 研发项目管理面临的挑战和问题
• 平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡
• 影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）
• 产品开发的基本概念和产品生命周期
• 产品开发流程是可以管理的
• IPD产品开发流程阶段划分
• IPD流程文件体系（示例）
• 产品开发流程与项目管理的关系
• NPI几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、*产品开发团队组建、*项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；供方管理。

第二部分、NPI新产品导入工程技术路径（约1小时）

• 新产品流程案例解析
• 流程演练
• 产品开发的阶段评审与高效决策

第三部分、NPI需求开发（研发项目前期管理的重点）（约2小时）

• 新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发
• 新产品需求开发
• 需求分析
• 需求评审和确认
• 确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等
• 新产品前期试验益处：
• 新产品各阶段验证和确认概述
• 打破传统--快速、新型的产品或零部件定型试验思路
• 性能试验与选型试验思路及策略
• 物料试验方法
• 有利于产品可靠性定义、可靠性模型法
• 对零件进行前期可靠性风险预计的方法
• 在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法
• 对预计到的可靠性风险如何防范
• 需求开发输入输出；
• 需求开发流程；
• 需求开发输入输出、流程分组练习

第四部分、NPI产品设计（约2小时）

• 产品设计的输入和输出
• 产品设计的流程；
• 产品设计输入输出、流程分组练习

第五部分、NPI制程工艺开发（约2小时）

• 制程设计的输入和输出；
• 制程设计的流程；
• 制程设计输入输出、流程分组练习

第六部分、NPI产品和制程工艺验证确认过程（约2小时）

• 产品和制程工艺验证确认过程输入和输出；
• 产品和制程工艺验证确认过程的流程；
• 产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习；

第七部分、研发团队组建（研发项目前期管理的重点）（约1小时）

• 优秀项目团队的特征分组讨论
• 职能型组织结构
• 项目型组织结构
• 矩阵型组织结构 – 弱矩阵
• 矩阵型组织结构 – 强矩阵
• 研发组织形式比较
• 矩阵式组织结构优点
• 矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：
• NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系
• 组建项目组考虑的要点
• 不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责
• 组建产品开发团队PDT
• 项目经理的角色及义务:
• PDT小组成员的角色及义务
• 外围小组成员的角色及义务
• 职能部门经理的角色及义务
• 项目经验的技能和需要培养的能力
• 分组讨论：
• 项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理
• 项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理
• 项目经理与成员之间冲突如何预防和处理

第八部分、NPI新产品项目计划（研发项目前期管理的重点）（约3小时）

• 制定项目计划的基本原则
• 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？
• 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？
• 项目进度计划制定的过程
• 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系
• 如何分解任务活动——活动定义（WBS）
• WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
• 如何进行活动排序（PERT）
• 案例练习：路易十四的城堡地牢
• 项目规模、工作量与工期估计方法
• 三点估计法、类比、参数、功能点等方法
• 重点讲解：讲师估计法——宽带Delphi
• 任务工期的估计和计算
• PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用
• 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
• 学员练习——识别关键路径
• 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析
• 制定进度计划
• 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
• 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
• 举例：某项目的完整项目计划展示
• 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义
• 如何利用里程碑激励项目成员？
• 项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等）

第九部分、NPI项目监控（包括成本核算）（约1小时）

• 如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。
• 研发项目计划控制过程中常见问题
• 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
• 计划的分层实施与分层控制
• 如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例，包括成本数据度量和分析
• 进度偏差与工期偏差的计算与衡量
• 成本偏差的度量与控制
• 质量指标的采集与设定
• 里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议；
• 项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告；
• 项目变更控制：偏差申请、变更跟踪
• 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
• 项目审计：过程审计与QA质量报告

第十部分、NPI需求管理（约1小时）

• 需求理解；
• 需求承诺；
• 需求变更管理；
• 需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD;
• 需求不一致的纠正措施；

第十一部分、NPI项目风险管理与FMEA的运用（约1小时）

• 研发项目风险与问题管理
• 辨析：风险与问题
• 风险与机会的关系
• 风险管理的意义与过程
• 风险类型定义
• 风险管理的步骤
• 风险识别
• 风险分析：风险评估与级别定义
• 风险相应措施（规避、减轻、应急）
• 风险监控与风险跟踪
• FMEA的重点与普遍的误区
• 如何正确使用DFMEA和PFMEA
• DFMEA和PFMEA案例分析，练习；
• 建立风险库
• 优秀企业的风险管理的实践与经验
• 案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例

第十二部分、NPI质量管理（约1小时）

• 什么是研发项目的质量，如何看待？
• 缺陷、失效、Bug及其关系
• 产品质量与过程质量的关系与管理重点
• QC与QA活动的区别与联系
• 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
• 产品缺陷管理：
• 缺陷的级别定义
• 缺陷记录日志及其使用
• 技术评审的过程与方法
• 其他质量活动简介：QA、产品测试

第十三部分、NPI供方管理（约1小时）

• 供应商合同管理（SAM）-目的
• 建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。
• 决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。
• 选择供应商——基于供应商能力是否满足指定需求和己建立的标准来选择供应商。
• 建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。
• 满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。
• 执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动
• 接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。
• 迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。
• 供方管理流程分组练习。