没有管不好的员工，只有不会激励的领导！
没有管不好的员工，只有不会激励的领导！
阿米巴经营的成功之处在于，它把经营哲学和多元激励有机结合在一起。这种激励机制不仅关注物质层面的薪酬和奖金，更重视员工的精神需求和成就感，通过多种方式增强员工的归属感和凝聚力。
一味空谈企业使命和经营哲学，是无法团结员工的。而只是片面地提高薪资待遇，也不能保证员工愿意跟公司同甘共苦。阿米巴经营的成功之处在于，它把经营哲学和多元激励有机结合在一起。
稻盛先生倡导以大家族主义精神来增强公司内部的凝聚力，呼吁阿米巴领导者应该成为让员工爱戴的人。要做到这点实属不易。
领导者与员工拥有共同的理想抱负，把员工当成公司的主人来精心培养，从中提拔优秀的新人担任新的阿米巴长，唯有这样才能让公司上下同心同德。
接下来讲一讲阿米巴经营的配套激励机制。
成就感激励：人人都是经营者
成就感激励对应着马斯洛需求层次理论中最高层次的需要——自我实现的需要。
这种需要的本质是人通过努力来实现自己的理想抱负，逐渐成为自己所期望的样子。当我们满足了自我实现的需要时，会高度自信和自豪，内心充满成就感。
阿米巴经营哲学有个口号是“每一位员工都是主角”，恰恰揭示了成就感激励的精髓。也许不是每一名员工都能成为举世闻名的高级管理人员，但他们都是阿米巴经营的参与者，用自己的热情和智慧来把阿米巴发扬光大。
这样的自豪感和成就感，单靠物质激励是无法获得的。
稻盛先生推崇大家族主义的公司人际关系，他主张由公司营造让每一位员工都能成为主角的氛围，以换取员工同心同德。
通过公司活动让全员拧成一股绳
一般企业举办运动会或其他休闲娱乐等公司内部活动时，大部分是员工自由参加。
与此不同，在阿米巴经营中，将公司内部活动视为提高组织凝聚力的机会，原则上必须全员参加。
比如说举办运动会时，经营者和董事们全部都要出席，在各自所在的团队率先展示自己坚决追求胜利的姿态，凝聚团队。
每一支队伍事前都拼命练习，当天全力以赴，争取最好的结果。在安排设计上，即便有人实在没有办法参加比赛，也要让他们成为卖力的啦啦队员。
“越是在运动会上取得好成绩的部门就越团结，业绩也越好”。公司内部活动，不管是工作还是娱乐都是全员一体。
这对于建立全员共同参与的、全力以赴的企业文化，具有巨大的作用。
通过哲学教育，共有判断基准和行动规范
提到员工教育，一般都会有如下印象：有以新员工为对象的入职培训，有面向年轻员工的基础培训，有针对管理层的管理培训，还有专门的技术培训，等等。
与此不同，在阿米巴经营中开展的哲学教育是全体员工都要学习的，目的是让一起工作的伙伴，在每天的工作中，能够以共同的价值观为基础进行判断，采取行动。
讲课老师原则上就是经营者本人。因为经营者与员工的哲学共有必不可缺。
话虽然这么说，当企业规模扩大，经营者无法在所有场合都亲身参与时，可以从干部中选拔合适的人，让他们成为讲师。
还有，最好把哲学形成文字，做成手册发给员工。事实上，京瓷、KDDI、日航以及其他很多导入阿米巴经营的企业都编了自己的哲学手册。将手册作为教材，持续、定期地实施哲学教育，就能让大家更深刻地理解哲学的真谛。
基于实力主义的人事制度
在阿米巴经营的人事评价中，不是仅仅以单位时间核算实绩作为评价基准，不是仅仅将焦点放在短期成果和核算实绩上。
得到高度评价并被提拔的人，是能够中长期持续提升业绩；能够领导事业成长发展；能够实践哲学，依循经营理念做出贡献的人才。
例如，对为了提升业绩而果敢挑战的姿态给予好评。最好的当然是“挑战成功的员工”，其次是“挑战失败的员工”也应予以好评，第三是“没有挑战但成功的员工”，最后是“无所作为而失败的员工”。
在明确评价基准的基础上，对那些虽然没有足够的经验，但拥有高尚人格及出众能力，对工作抱有热情，赢得大家信任和尊敬的人，也就是努力实践哲学的人，要大胆提拔。
任命他们当领导人，让他们引领公司前进。这样的领导人发挥出实力，创造了实绩，长期而言，就要给予他们相应的待遇。
另外，阿米巴经营的人事制度还有一个特征，就是可以灵活应对领导人的更替。
在阿米巴经营中，组织的新设、合并、废弃频繁出现，例如，部长变为科长这种职位变动也是可能的。
为了顺利推进变革，要让职位和工资脱钩，当组织发生变更，员工职位变动时，不让员工担心减少收入。具体而言，就是以资格等级制作为工资的基础，而不设置职位津贴。
薪酬激励：科学衡量员工创造的价值
薪酬激励是所有激励措施中最常见、最基本的方法。对于员工而言，薪酬不仅是银行账号上的数字，还代表着公司眼中的员工价值、员工在社会上的地位。
优厚的薪酬待遇不是唯一吸引人才的因素，但对大多数人来说非常有吸引力。阿米巴经营与常规的企业管理有很多差异，在薪酬激励方面也有自己的一套准则。
“三个满足”原则和“岗位指标薪酬制”
薪酬制度的本质是企业的利润分配机制。令人遗憾的是，任何一个企业都存在着利润分配不均的现象，而且这一现象是谁也无法消除的。
虽然企业中利润分配不均的现象无法消除，但是可以有效地减少。稻盛先生对此提出了“三个满足”：
第一个满足，使得企业当中的每一个员工的薪酬和绩效都能够紧密地联系在一起，但是前提是要满足企业的发展需求；
第二个满足，满足企业、部门的整体业绩与员工个人利润之间的缺口，使得大家都处在一个相对平衡的位置上；
第三个满足，要一切以满足团队和谐的良性竞争为原则。
在京瓷集团中，阿米巴领导人合理公平地分配利益最主要的方法就是“岗位指标薪酬制”。
在阿米巴经营中，单位时间核算是考察员工绩效的终极指标，同样这个指标也是员工们的利益分配标准，即在一个阿米巴中，每一员工的利益分配都是由单位时间核算来决定的，谁的单位时间核算数值最高，就说明谁的利益分配量最大，反之，谁的单位时间核算数值最小，就说明谁的利益分配量最小。
薪酬激励机制的设计要点
我们在设计阿米巴薪酬激励机制时，要做好以下三项工作：
（1）分析人力成本
人力成本包括标准工作时间的员工劳动所得（即工资）、非标准工作时间的公司付出（即福利）、人力开发成本（即培训成本和招聘成本）三个部分。
分析人力成本可以帮助公司设计出能招到人的薪资标准，检查人力总成本的合理性，控制预算和薪酬总额或人力成本占销售额的比例。
（2）行业薪酬水平调查
行业薪酬水平调查是为了让公司弄清楚本行业的平均薪资待遇水平，确保自身的薪资待遇具有一定的外部竞争力，同时又不至于因待遇条件过高而增加公司的管理成本。
调查的主要途径是搜集整理同行业各公司的招聘信息，里面通常会包含各个岗位的名称、职责、要求以及薪资待遇。
（3）价值评估
①岗位评估
通过岗位评估来准确掌握员工在相关工作岗位上的工作情况和工作量。岗位评估需要设置一定的标准，对公司内部所有岗位进行评分排序。
这需要公司经营管理部门和各个阿米巴协助人力资源管理部门采集和处理大量原始数据，再进行综合计算，最终评定等级。
②能力素质评估
公司应该构建能力素质模型，全面评估员工的综合能力素质，并观察其与企业使命、发展战略、价值观等方面是否匹配。这样一来，企业管理者就能设计出比较合理的薪酬激励机制。
奖金激励：能力导向+团队导向+实绩导向
阿米巴奖金的设置体现了按劳分配原则。谁对公司的贡献大，谁就能得到更多的收益。奖金激励的目的在于激励员工为公司做更多的贡献。
假如发放奖金后没能提高员工的工作积极性，说明奖金制度存在不合理的因素。为此，我们有必要了解一下阿米巴奖金激励制度的操作要点。
设计奖金的三大导向
按照什么依据来设计奖金激励制度，体现了公司管理层的价值导向。阿米巴经营奉行实力主义和团队精神，并按照单位时间附加价值来核算效益。我们由此可以确定阿米巴奖金激励的三大导向。
（1）能力导向
能力导向体现了实力主义思想。我们可以在科学评估员工能力水平的基础上，设定不同的奖金系数。
员工能力越强，奖金系数越高，完成目标后发放的奖金数额越高。这样才能让能者多劳，确保能力强者不吃亏。
（2）团队导向
阿米巴经营需要密切的团队协作，不能只让个别精英单打独斗，否则不利于培养具有经营意识的人才。
为此，阿米巴奖金激励应该体现团队导向，团队一损俱损、一荣俱荣。这样能促进阿米巴成员的内部交流与协作，提高每个人的全局意识和团队精神。
（3）实绩导向
阿米巴经营不倡导绩效主义，但并不否定绩效管理的价值。衡量员工能力最主要的标准，就是看员工做出了多少实绩。
稻盛先生为了公平地衡量不同工种的员工的实际贡献，才发明了单位时间附加价值的指标。按照实绩大小来发放奖金，是最没有争议的激励措施。
需要考虑的问题
阿米巴奖金激励制度是否体现了公平性。当前设置的阿米巴奖金跟公司的绩效考核制度是否匹配，有没有冲突。是否授权各级阿米巴领导人参与下属员工的个人奖金额度评定工作。
阿米巴奖金与同业竞争对手的奖金相比是否具备足够的竞争力。当前的奖金激励制度是否具有前瞻性和延续性。现有的奖金分配额度和方式是否让员工感到满意。
其次是阿米巴的经营模式，利润中心制实施方案。