华为监事会主席郭平：运营、战略和治理是企业的三重任务
华为监事会主席郭平：运营、战略和治理是企业的三重任务
导读：华为监事会主席郭平在本文中深入探讨了企业运营、战略和治理的三重任务。通过分享华为在变革、战略选择和公司治理方面的实践经验，为其他企业提供宝贵的管理启示。
网上有个大人物曾经说过：祖国和时代都是我们无法选择的。曾经，我们每个人在已有的教育体制下奋力拼搏，考上一所好大学。就像当年高考一样，作为企业家，在无法选择的祖国和时代面前，我们也要努力把企业做好。
我认为做好企业有三重任务：运营、战略和治理。
首先企业要做好运营，通过做好内部管理，实现卓越运营，获得良好的收益。运营是让企业在当下“活得好”的基础。
要让企业走得更远，还需在行业转型、产业重构的机遇中做出战略选择，这就是企业的第二重任务。一个成功的战略，是通过未来的前瞻性假设和方向的把控，当下做好应对未来不确定性的准备，在激烈的竞争中，努力做到未来能够“活下去”。
第三重任务是治理。任何企业都会面临传承与代际更替的挑战。创业者凭借自己的胆识与智慧开创事业，而如何把企业稳妥地交到下一代手中，这需要科学的治理体系。治理的设计就是确保企业要“活得长久”。
构建管理体系，实现卓越运营
我近期出版了一本书：《常变与长青——通过变革构建华为组织级能力》，这是一本关于变革的书。华为的发展史实际上就是一部变革史，华为花费几十亿人民币用于变革，通过持续变革，逐步构建起了不依赖于个人的管理体系，并最终体现为组织级竞争力，成就了商业上的成功。管理体系本身，也成为华为最有价值的核心资产。
对应前面讲到企业的三重任务，本质上，这本书是一本“运营”层面的书。这本书对企业管理体系的认知，对变革实践的经验总结，是希望为其他企业做好卓越运营提供一些参考。
ICT行业的技术更新日新月异。三十年前，家里很少有电话，现在人人都有手机。华为几乎未错过每一次大的产业重构机会，通信、智能终端、云服务等，我们始终站在最前沿。现在AI蓬勃发展，华为的算力底座也迎来了新的发展机遇。我将这一切归结于一句话“泼天的富贵，能接得住！”华为接住这一次次的机会，依靠的正是前面说到的，完善的管理体系和卓越运营管理能力。
管理体系本质就是构建企业发展所需的组织级能力，包括流程、组织、IT，我们简称为三环模型。我们沿着每个主业务流，定义业务模式、优化流程、调整组织和建设IT。把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就形成真正的组织级能力。
以华为IPD变革（集成产品开发）为例，IPD的核心理念是从技术驱动到市场驱动，把产品开发当作一项投资来管理。为此，我们在IPD流程中将商业决策点和技术评审点有机结合，由不同团队分别负责，在商业和技术上实现平衡，使得华为研发从偶然成功走向必然成功。同时，这也促进华为的决策模式发生了改变。
中国市场上普遍认为IPD流程很重要，但我更想强调支撑流程高效运行的能力建设。华为在IPD变革中，除了流程重整，还有产品重整，建了公共研发平台和多个研发能力域，构建了完整的研发平台能力。这些能力成为我们在技术上保持领先的坚实基础。正所谓，“练拳不练功，到头一场空。”建流程的同时必须建能力。
面向未来，做好战略选择
一个成功的企业，必然会有很多专家学者去研究企业为什么成功。在探讨企业战略时，有人调侃“什么是战略，不过是事后总结的好运气”，而实际上，战略选择对一家企业成功有着决定性的作用。贾宁老师的团队研究表明，战略选择决定了企业成功的60%，变革和运营管理占40%。任何好的愿景、目标和价值观都无法代替在关键点敢于决策、正确决策。
什么时间需要去做战略选择，马利克曲线给我们以启示。马利克曲线共有三条曲线，两条互相交叉的S曲线，一条为目前的业务，是企业当前经营的根基，另一条曲线为新的业务。新旧两条曲线之间交汇的叶子区域称为“关键决策区”，这是企业在产业周期内实现跨越的窗口期。有的企业在窗口期敏锐洞察，果断出击，从而找到新成长的路径；犹豫不决错过窗口期的企业，可能错失发展良机；过于超前投入的企业，又可能成为“先烈”。
所有企业都要在关键决策区要做出战略选择。战略选择选什么？关键是要选赛道、选位置、选战术。选赛道就是选择企业进入到什么行业去，是通信、云、手机还是车？选位置是确定企业将在产业链的什么位置，是做整车还是车的智能部件？是做跟随者还是要成为技术引领者？选战术决定了未来企业商业模式与竞争策略，是直销还是渠道等。
回顾华为三十多年的发展，每一次基础技术变革带来产业重构机会，我们在每一个关键决策区敢于决策，实现了一次又一次的跨越。ICT产业重构过程中竞争非常激烈，无线通信的发明人摩托罗拉公司消失了，光传输的领头羊朗讯也不见了，而华为始终聚焦“联接和计算”，从最初紧跟领先厂商，逐步通过产品和技术优势不断超越，最终成长为ICT领域的领先者。
华为成功是很多方面共同努力的结果，从三十年的发展中，我们总结华为的成长归纳为两句话：方向大致正确，组织充满活力。
我的朋友CMPAK CEO刘殿峰是学航海的，他曾讲过：船只在海上航行的时候，只要在行进的航道内，船长就无需精确调整方向。华为也是一样，我们确定了电子信息技术作为底色，始终聚焦“联接和计算”，在此边界范围内发展。飞机是飞航线，轮船是走航道，企业战略选择也是走航道。
华为在战略选择过程中，并不是一股脑就把钱砸进去，而是小变量、小范围低成本试错。先开一枪，再开一炮，之后再范弗利特弹药，通过压强原则持续不断投入。一旦看准方向，哪怕连续亏损多年，我们也会坚定地投下去。华为的无线业务经历了九年的亏损，但正是我们的战略定力，才能厚积薄发，从3G开始终于实现了世界领先。在软交换、服务等业务上我们都犯过错，正是因为有纠偏机制，我们还可以及时调整回来。“华为的核心竞争力是有自我纠偏机制。”
除了方向大致正确，还需要组织充满活力。为了实现为客户创造价值，我们建立了价值循环机制，驱动每个业务领导者都奋力牵引业务发展。业务高速发展，好的绩效又进一步为他们创造更多的回报，获得更大的事业发展机会。华为坚持“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，使得人才辈出，有无数的优秀人才作为后备力量和继任者，前仆后继地往前冲。正是这样的机制，推动企业战略成为现实。这不仅是能力的体现，更是企业基因的延续。
各级业务主管强劲的进取心，带来的问题就是突破边界的强烈冲动，控制不好就把力量都耗散掉了。为了华为面向未来更好的发展，任总既要通过愿景和激励牵引大家前行，又要适度地勒缰绳抑制住主管们的冲动，让华为坚守在ICT边界内，不允许大家为了追逐短期利益，偏离了战略方向。
融合理念制度人，实现科学治理
公司治理是关于权力和利益安排的一整套顶层制度设计，是人类社会为弥补和修正不完美的公司制度、对冲人性风险，逐步探索出来的智慧。
企业治理的价值是延续企业的生命线，实现涅槃重生。我认为一个企业科学的治理体系包含三部分：理念、机制和人。理念是企业全体人共同的精神追求，使企业精神代代相传。机制是合理的政策和流程，确保企业在运作上有序而高效。人是理念的认同者，奋力实现企业愿景，创造价值。
凯文·凯利有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。回顾历史，无数曾经辉煌一时的企业，在市场竞争的激烈角逐中，或因战略失误，或因无法适应时代，逐渐走向衰落乃至消亡。而城市在岁月中不断融合新的要素，传承和创新并重，保持了强大的生命力。企业应该像城市一样，适应外部环境变化，不断创新融合发展。业务生生死死，企业基业长青！
在一个公司的治理体系中，企业家及企业家精神起到了关键作用。借鉴马克斯·韦伯提出的“志业模型”，我认为企业家需要具备热情、判断力和责任感。
热情是企业家理想的支撑力量。他不仅有坚忍不拔的激情，还有坚定信念下的勇敢无畏、从容不迫。没有热情，企业家很难推动整个企业在激烈的市场中实现长足发展。
判断力对于企业家而言至关重要。判断力要求他们在面对复杂局面时，不仅有深入其中、内在理解的能力，还有抽身而出、冷眼旁观的能力。企业家不必是顶级业务专家，但要理解业务和发展趋势，才能把控战略方向。
企业家要有承担责任的勇气。企业家的责任感综合了信念伦理和责任伦理，信念伦理要求遵循自己信奉的理想原则去行动，不计后果，不论成败；责任伦理需要格外关注后果。通俗来讲，企业家既要勇于“飞蛾扑火”，又不要做扑火而死的飞蛾。责任感促使企业家在关键时刻,面向长远布局，冷静理性,张弛有度，确保企业稳健发展。
商业环境瞬息万变，我们应该以积极的姿态迎接挑战，成为时代的践行者。基于管理体系的卓越运营，让企业“当下活得好”；面向长远的战略，可以让企业抓住关键跳跃点，支撑企业 “未来活下去”；科学的治理体系，让企业拥有穿越周期的适应力，“持续活得长久”。
运营、战略和治理是企业的三重任务。希望通过我们的努力，让企业在风雨中屹立不倒、具备长久的生命力！