空降的中层管理如何快速融入新团队？
空降的中层管理如何快速融入新团队？
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最近，有很多小伙伴问我，作为一个中层管理，如何更快速地融入到新团队。在年底年初，很多人都在思考自己的职业规划。也许是对现状的诸多不满，又或者是有了更好的机会，自己重新调整了发展方向等。以上情况都避免不了要接触新的环境，融入新的团队。
作为中层管理，上有新领导，下有新团队，中间还有陌生的协同部门，这些因素都让入职后的工作充满了挑战和未知。入职新公司本身是一个全新的开始，也是个人职业发展的重要阶段。如何在新团队中快速融入并扎根发展呢？以下是个人的一些建议，希望能帮助到跳槽的朋友们顺利过渡并持续发展。
01
先融入人心再融入业务
管理拆开来看就是管人和理事，理事靠的是业务能力和经验，而管人则是经营人心，倚靠沟通、为人处世和情商。每一位优秀、成功且受到团队拥戴的管理者应该是一位优秀的心理学家。融入人心的目的是能被团队友好地接纳，而活下去的前提是能融入这个团队，而融入的前提是足够熟悉这个团队。
1.熟悉架构：了解部门在公司/集团的架构情况。了解内部的组织架构、团队职能、人员分布；
2.熟悉组员：熟悉团队人员，做好自我介绍的破冰，让同事对你有所了解，最好能介绍1-2个通用的兴趣爱好，为接下来更多交流做铺垫。了解每个人的工作职责、习惯及风格，尤其是要了解直属上级的工作风格和习惯。首先，入职前期较多的工作交接都和直属领导有关，良好的第一印象可以很好推进接下来的工作。其次，是熟悉自己的组员，在自己直属管理的组员中，可以通过逐一面谈了解组员的工作情况、过往经历，同时可以评估能力、性格三观，便于确认是否具有培养价值；
3.熟悉业务：了解部门当前重点的工作内容、重要事项的背景和要求。与上级确认自己的重点工作、上级对于你在团队中的期望，确保目标一致，同时要确认好注意事项，避免不知情犯错。
承接任务后做好上传下达，对组员，做好工作分工安排和必要的协助，若组员遇到问题，需给予专业性的建议。任务实施过程中，主动了解组员进度和难点，让组员能感受到你的专业水平和能力，也获得组员的认同和信服；对领导，阶段性完成的工作内容，需与上级领导同步进度，让上级感受到你的责任心和执行力。
4.熟悉协同部门：熟悉上下游协同部门的工作对接形式。入职后主动找对应部门对接人沟通当前问题及需求建议，了解当前的业务对接形式和难点。
需要注意的是，第一阶段的了解熟悉不代表你在此刻就夸夸其词，对现状各种抨击，发表个人太多的意见，如果你还不清楚组织和团队的情况，过于冒尖式的抨击现状，等于就是在批评当前这些人做的不好，这并不利于你接下来的工作对接，因此，第一阶段，也就是前期必须“管住嘴”，先理解熟悉现状，有问题的部分可以等足够熟悉现状的情况下，再温和委婉地提出自己的改善建议。
02
带领团队阶段性获得成果
通过前期的熟悉了解，以及一段时间的工作进展，需要重点跟进你负责的事项得到一个比较好的结果来支撑自己的专业能力，注意的是不要给上级、上下游协同部门、组员留下“纸上谈兵，嘴上头头是道，实际无法落地，看不到结果”的印象。
从面试到入职后和上级、部门间的沟通中，就已经能洞察到当前团队或业务流程中存在的问题，可以从重点入手，找到问题根因开始着手解决。可以制定2个目标，一个是阶段性的目标，一个是最终挑战的目标。在过程中，我们按照阶段性的目标来跟进达成效果，循序渐进、稳步提升是比较理想的状态,千万不要想着一口吃成一个大胖子。
比如，公司核心是以利润为主，以销售指标为主要考核项目，那么，当务之急是提升客服转化率、销售额，找到流失原因并加以改善；如果是以服务指标为考核项目，那么当前重点则是提高客户满意度，以用户体验的角度来布局重心工作。千万不要小看这个动作，从自身的角度来看，再小的成果也是该阶段重要的成就感和动力，从团队的角度来看，带领组员一起获得成果是团队凝聚力重要的方法之一。通过一个又一个阶段性的成果，不仅能够在团队中获得认可，还能为未来的职业发展打下坚实的基础。
03
搭建管理体系培养人才
在这个阶段，基本在职时长也逐渐临近3个月，通过3个月的磨合，你已经非常清楚当前业务中存在的问题。此时，我们就不能再以点对点解决问题的思维进行，而需转换成由点到线，由线到面的思维体系，通过表相看问题的本质。很多团队存在的问题，就是缺乏完善的制度和标准化的流程，导致人员变动，业务乱成一团。
1.完善绩效体系：哪些团队迫切需要绩效改善？全员一起吃大锅饭，表现好和表现差的同学拿一样的工资。当团队对优秀者没有激励，对落后者没有处罚，让团队躺平，是恶性循环的首要元凶。而绩效评估就是对所有人最好的管控手段，无论是关键绩效指标（KPI）还是目标与关键结果（OKR），这些绩效评估工具都与部门的核心目标紧密相关。它们为团队提供了明确的目标和衡量成功的标准，确保所有成员的工作都朝着共同的方向努力。通过设定和跟踪这些关键指标，组织能够更有效地管理资源，优化流程，并推动持续改进。
完善绩效体系让优秀者拿到更高的收入，让落后者获得更具体的改进方案。优秀者能够持续争取更多的利益和回报，激励大家往更好的方向努力；而落后者如果持续掉队，前1-2个月可以通过沟通、辅导来辅助提升，持续到3个月之后，则可考虑汰换，让团队一直保持有危机感才能更好的管控。
2.制定部门制度：团队不是靠人管出来的，而是靠制度约束。出现问题大家相互推诿时，制度就是作为执法标准的管控手段。制度不是针对某一个岗位制定的，而是旨在为整个组织或团队建立一套公平、透明、高效的工作标准和行为准则。管理者应要带头遵守标准制度，否则，制度就只是贴在墙上的一张纸，起不到约束作用。
3.梳理业务流程：梳理标准化的流程是管理者核心的工作之一，把各种零散重复的业务变成常规化、标准化的方式进行，确保员工可以按照标准化要求执行。同时，通过流程的梳理，让我们及时发现在实施过程中，需要优化的环节。流程的优化能够帮助我们提高效率、降低成本、增强服务质量和提升客户满意度。没有标准化之前，对于执行人的能力要求很高，而标准化之后，对执行人的能力依赖相对减少，我们可以通过标准来把控结果。简单、重复、有逻辑、非主观判断的环节，可以通过标准化流程的梳理，采用数智化机器人实施结果，对部门降本增效也会有非常大的突破。
4.完善培训体系：培训体系是人员培养中关键的核心要素，员工能力直接决定了公司的核心竞争力。从培训体系的搭建、培训节奏的规划，我们就已经为员工定制了成长计划，在每一个培训阶段，将输出有效经验的沉淀、有标准化的流程指引、也有思维转变的方向指引。如果说薪酬是生存需求，那么人生的“高级”需求是——自我价值的实现。培训可以不断提升员工的知识与技能，可以应对更具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。持续的培训，能帮助我们找到团队中适合培养的种子选手。团队人才体系培养，也是管理层重点的工作之一。
04
作为空降管理，有哪些注意事项？
1.先做猫头鹰，凡事多观察：切忌脑子比嘴快，只顾着施展个人权利而和团队背道而驰；
2.了解旧制度，不要急于改变：多了解背景，了解员工现状和需求，客观合理进行解决，不要新官上任三把火，在自己还不稳定的时候大动干戈，结果一定不好；
3.保持有格局、有心胸的沟通方式，尤其和团队沟通，要用聪明的方法处理，不要使用硬碰硬的方式。如果团队有刺头，先给调整改变的机会，事不过三，和HR同步沟通一起解决；
4.坚持原则底线，公平分配、客观处理：需要区分好工作关系和私下情感，在工作中要保持客观公平的原则处理事情，分配工作；
5.保持谦卑，调整心态，如果领导说的不对，不要急于反驳和辩解，更不要当面顶撞，可以私下把自己的意见和想法与领导沟通清楚，如果领导不接受，则先按照领导的试行看阶段的效果。
也许经过时间的推移，原本对工作的新鲜感也逐渐变得枯燥疲惫，但保持热爱就能持续获得新成长！最后，祝大家前程远大，开心工作，快乐生活！