从0到1构建激励运营管理体系

从0到1构建激励运营管理体系

引用

人人都是产品经理

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激励是用户运营中的有效手段，可以支撑业务目标达成和增长，是解决个人或者团队意愿度问题的牵引工具。这篇文章，作者为我们分享了从0到1构建激励运营管理体系的流程，希望能帮到大家。

01 激励是什么？

激励是支撑业务目标达成和业务增长、在意愿方面的工具要素；业务目标达成和业务增长依托于策略和团队，团队依托于能力和意愿是否到位；而激励是解决个人或团队意愿度问题的牵引工具，它与解决能力问题的“培训和实战支撑”（实战支撑包括解决方案、售前支持等）帮助业务目标达成和业务增长；

个人或团队在挑战具有一定难度的目标或目标多于一个时，可能存在有潜力但动力不足、目标多但精力分散等问题，需要用牵引工具让个人或团队愿意将精力和时间转移至当前需要专注的目标上；

在支撑目标达成的结果上，激励是构成目标达成路径举措中的必要因素，不是充分条件因素；

广义上，薪酬激励是一个整体，作为引导个人、团队持续精进并为阶段性目标负责的工具抓手；狭义上，激励是独立在薪酬外运作的一个具有灵活性的物质荣誉奖励工具；

以下，从狭义上的激励视角去看激励的作用、原则、分类及应用。

02 激励有什么作用？

激励核心解决个人或团队在挑战一定难度的目标或多目标时的精力转移和动力激发问题；

激励本质激发的个体趋利的人性，以此让个体为整体目标服务；

• 激励可以（同时也是需要）让个人或团队在基础产能上提升一个台阶，以此实现业务增长；
• 激励可以（同时也是需要）让个人或团队在保持中长期目标和重心不变的前提下，阶段性向某一个目标做偏移，服务于公司阶段性策略目标达成或测试项目推进。

03 激励的原则是什么？

• 目标感，明确的时间、对象和指标要求，服务于明确唯一的目标，切忌为了激励而激励；（及smart原则中的smt）
• 参与感，激励与核心激励对象紧密相关，需努力可达到或需激励可覆盖，切忌触不可及、触手可得；（即smart原则中的ar）
• 吸引力，明显区别于日常收入的奖赏、区别于普通员工的荣誉，切忌奖励得不疼不痒、司空见惯；
• 简单化，一句话说清“谁做到了什么可以获得什么”，切忌多指标交错、规则难解读。

04 激励有哪些分类？

05 如何4步构建激励体系？

明确业务阶段

• 销售力成熟度：是否具备一条成熟销售的生产流水线或是否有50%及以上的成熟销售，成熟销售需具备稳定的产能或明确可复制的销售漏斗；
• 业务增长需求：整体业务或者业务中的某个产品/服务的销售推广需求，包括快速扩张、增长趋稳；
• 在思考激励体系之前，首先需要明确所处的业务阶段需要什么，即我要什么？
• 不同阶段，按照销售力成熟度、业务增长需求定位重心在人还是在业务增长，如下图：

搭建激励框架

• 在明确我要什么之后，用激励分类中的“激励效果及激励周期”搭建激励框架，即我要用多少时间的周期做出什么效果？
• 一般情况下，人员留存、荣誉平台会以长效激励的周期去运营，通过较长时间的培养、锤炼，借助较大的平台去表彰和鼓励，从而实现对该类优秀人员的“打造标杆”、“价值凸显”的作用；
• 一般情况下，氛围营造和业务增长会放在短期时间内组织进行，形成立竿见影、快速迭代的作用，人员留存会根据实际业务需求进行一些阶段性测试或给与一些阶段性保障而设置；

定义激励形式

• 在激励框架基础上，通过激励分类中的“对象、方式、标的、兑现”定义激励方案，即我要用什么方式激励谁的什么？

形成管理机制

• 总部和区域/业务线之间应该设定一定比例的分割，确保总部运营具有一定把控和支配力、业务一线具有一定灵活性；
• 业务一线激励运营成熟时可按照3：7比例（总部：一线）进行分割，业务一线激励运营不成熟时可按照7：3和5：5两个阶段运营，逐步培养一线激励运营能力；
• 在以上基础条件具备后，设定预算管理、职责分工、激励复盘等激励管理机制，即我有多少钱、我需要配合什么、我做得怎么样等。
• 激励费用一般设定在薪酬预算的5-15%，特殊时期可根据实际业务需求和激励目的做一定上浮（如15%-30%）；
• 职责分工一般按照总部、区域/业务线自主进行设定，总部负责公司级策略和长效荣誉的激励设定、支撑整体业务增长，区域或业务线主要负责氛围、区域专项的激励设定、支撑区域级策略落地和目标达成；
• 激励复盘包括日常监控、阶段分析、复盘优化，核心从roi、激励有效性出发，有效性分析详见7.如何评估激励是否有效；

06 如何4步形成激励方案？

• 按照业务策略，明确目标和核心角色；
• 按照目标和角色，明确激励标的和对象；
• 按照当前业务氛围，明确激励方式；
• 检视激励是否简易是否聚焦，简易在于是否一句话说得清楚，聚焦在于是否明确对象、动作和标的且服务于目标；

07 如何评估激励是否有效？

评价一个激励或者一套激励体系是否有效果，需要从量化数据、业务氛围、个人体感三方面去判断：

量化数据：

• 服务于目标达成的结果数据，是否得到改善，是否存在其他因素的影响（大概率存在，因为激励只是构成因素之一）；
• 间接服务于目标达成的激励覆盖情况，是否满足预期，即是否让大多数待激励的对象得到参与和鼓励，来支撑目标达成；
• 投产比情况如何，是否高于预期；

业务氛围：

激励的氛围是否传递到一线，是否有氛围环境的布置、是否有精神环境的感知，即是否人尽皆知；

个人体感：

激励的吸引力和接受度是否到位，即是否心驰神往且知道该怎么努力；