稻盛和夫的“利他之心”如何拯救日航？

稻盛和夫的“利他之心”如何拯救日航？

2010年1月19日，亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司（JAL）正式申请破产保护，整个日本为之哗然。这家服务了近60年的航空公司负债高达2.3万亿日元，5万名员工面临失业风险，而日本另一大航空公司全日空则可能因此获得垄断地位。

就在同一天，时任日本航空公司关西地区总支配人的山口荣一在登机口偶遇一位78岁却精神矍铄的老人。这位老人微笑着对他说：“我们要为了日航员工的幸福一起努力。”这位老人就是被誉为“经营之神”的稻盛和夫，他已决定受时任日本首相鸠山由纪夫之邀，挽救日航。

稻盛和夫，这位创立了京瓷和KDDI两家世界500强公司的传奇企业家，以“敬天爱人”为主旨的经营哲学享誉日本。面对质疑，稻盛和夫提出了日航不能亡的三大理由：一是日航破产将给日本经济造成重大损失，二是必须保护5万日航员工的利益，三是必须避免全日空垄断，给消费者造成损失。

稻盛和夫上任伊始，就提出“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话被制成标语牌挂在日航各个办公场所。

他发现，日航的服务虽然一直为外界称道，但已经显得表面化、程式化，员工各自为战，管理层官僚化严重。稻盛和夫通过各种方式向员工灌输他的经营哲学，倡导敬天爱人、热爱工作和生活，要求员工发自内心地为客户着想。

每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学。同时，他还组织干部学习会，对各级主要领导人进行彻底的教育。渐渐地，稻盛的经营哲学由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透，员工们开始反思如何改进服务。

日航破产的第二个核心症结在于经营机制，包括落后的财务体系。管理层不知道企业花了多少钱，更不知道挣了多少钱。稻盛和夫在经营层面开出了猛药，其严苛程度令人咋舌。

他引入了独特的“阿米巴经营模式”，将企业划分为若干个小的经营单元，每个单元都像一个独立的小企业，拥有自己的经营目标和决策权。这种模式不仅提高了员工的责任感和积极性，也为员工提供了更多的成长和发展机会。

通过建立分部门、分航线、分航班的成本控制系统，日航实现了全员共识，推动成本最小化和收入最大化。这种量化的赋权管理模式，让每个员工都能参与到企业的经营决策中，真正实现了全员参与的经营。

在稻盛和夫的领导下，日航做出了许多体现“利他之心”的决策。例如，当时日航属于寰宇一家联盟会员，天河联盟愿意为其提供数百亿日元支持，条件是日航加入天合联盟。对此，稻盛和夫提出疑问：“从经济角度来看，选择天河联盟是对的，但是作为人的标准来说，这个选择是对的吗？我们以前一直得到寰宇一家联盟的帮助，我们应该好好继续地再合作下去。”

最终，管理层决定留在寰宇一家联盟。这一决定展现了日航的感恩之心和诚信精神，也赢得了寰宇一家联盟的全力支持。

稻盛和夫非常注重对员工的鼓励。他亲自到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。他本人乘飞机也总坐在日航的经济舱里，表明与员工同甘苦的决心。而且，他不拿一分钱工资。

“我们得到最好的奖励就是稻盛的拍手。”山口荣一笑着说。在稻盛和夫的感召下，日航员工们开始反思如何改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后仍选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。

在稻盛和夫的带领下，日航创造了商业奇迹。尽管面临东北大地震、波音787技术问题和油价上涨等不利因素，日航在重建的第一年就实现了1884亿日元的营业利润，第二年更是增至2049亿日元，远超预期。

2012年9月19日，日航重新上市。三年重建结束后，稻盛和夫于2013年3月末从日航辞任。日航不仅摆脱了破产危机，还成为全球航空业利润最高的公司之一。

稻盛和夫用实际行动证明了“利他之心”在商业经营中的巨大价值。他常说：“尽力为社会和他人，是作为人的最高的一个行为，人活着就是为了社会和他人尽最大努力去服务。”这种经营理念不仅拯救了日航，也为全球企业提供了宝贵的启示。