高情商领导力：如何通过情感共鸣推动组织变革
高情商领导力：如何通过情感共鸣推动组织变革
在当今的商业环境中，领导力的内涵已经超越了传统的权威和指令，情商的力量也逐渐显现出重要性。高情商的领导者如何通过情感共鸣来推动组织变革？他们需要关注哪些关键点？本文将深入探讨这些问题。
如今，领导力的内涵已经超越了传统的权威和指令，情商的力量也逐渐显现出重要性。领导者需要找到一种方法，让高管在情感上交流互动，致力于自己的梦想，同时保证自己把这些理想付诸行动。当人们在情感上参与发展规划时，他们就会改变。
领导者如何在组织中创造可持续的共鸣？这是一个挑战，但如果能保证企业整体结构中有高情商的领导者，也是可以实现的。归根结底，假如组织需要一个高情商的领导者来建立共鸣，那么这样的领导者越多，变化就越强大。
我们需要大量的努力、支持和资源来讨论变革，而不仅仅是资金问题。新的领导力代表着新的思维方式和行为。为了坚持这些，组织文化、制度和流程也需要改革。
在培养共鸣型管理者的过程中，我们谈论了解和改革组织自身的情感现实、文化和根深蒂固的行为。由于大多数团队和组织都以现状为核心，抵制一切威胁现状的事情，这一层面的改革需要勇敢的领导、耐力和坚定不移的努力。
企业文化不可小觑
即使是组织中最高级别的指令也不能保证领导力培训建议能带来所需的改革。在这里，我们可以参考一家与我们合作过的专业服务公司。这家大企业的高管已经意识到，考虑到业务本身的多变性，他们必须鼓励员工巧妙地采用不同的服务模式，否则公司将失去竞争优势。
领导不打算改变整个组织的集体习惯，因为这会让员工望而却步。他们认为，如果大多数高管掌握了新的能力，他们的企业文化自然会发生变化。然而，几年后，一切都结束了。不幸的是，公司所有的改革努力都失败了。
领导者工作一团糟，员工士气低落，营业额也创下了历史最低纪录，事与愿违的是现在公司正在上市销售。
简而言之，公司的管理层精心设计了一个全面的改革过程。为了重建领导能力，他们甚至开始改善人力资源的雇佣和晋升过程。直觉上，领导已经知道公司的负面文化规范得到了加强。
他们看到公司原有的习惯已经不符合新客户、供应商和合作伙伴的期望。然而，似乎他们不知道如何改变文化，改变整个企业根深蒂固的习惯和隐藏的文化是一项不可能完成的任务，所以管理者决定培养个人管理者的能力。
但是，一旦一个主要问题突出，带动整个企业连锁效应的希望就会迅速降低:一些新的领导能力与公司文化背道而驰，所以当人们开始使用它时，他们就会陷入困境。
例如，一种新的能力呼吁员工敢于为公司做正确的事情，即使这意味着他们必须与高管进行斗争。一个主管受到了高层培养这种风险意向的鼓励，在一个商业和道德问题上把自己置于危险之中。
当他开始在领导力培训计划中讨论这个问题时，他把它作为一个实践新行为准则的机会，并认为这对公司是有益的。
鉴于当时企业在大力宣传新能力，老板的反应并不惊人，只是有点让人失望:当主管面对他的领导时，领导做了他期待的事情，称赞他坚持个人信念的勇气。然而，在背后，领导计划解雇他:他是一个危险的人，不能留下来。
在这家公司里，我们可以看到类似的事情一遍又一遍地上演。即使领导的行为急需改变，当人们知道他们应该做什么时，他们也不能以新的方式做事。他们面临的阻力太多，文化的惰性太强。个别领导者根本无法改变企业文化。
为了树立新的愿景，改革必须在公司的各个层面进行。在这样一个庞大的组织中，数百人的支持和支持是实施大规模文化改革的可能性。
这就是我们的教训，企业文化不容忽视，也不可能一下子靠领导改变文化。企业领导忽视了这一点，然后致力于培养和发展个人经理，但最终并没有给企业带来急需成功的改革。
正如研究所所指出的，领导力发展建议失败的原因有很多。主要原因是很多培训计划不关注完整的个人或者促进可持续变化的发现，比如寻找个人梦想，与之共同发展。其他计划是在做以下事情时，没有考虑文化的力量:
- 忽视组织的实际情况，认为只要每个人都学会了在变革过程中应该做什么，系统和文化就会在变革过程中自动给予他们支持。
- 试着只改变个人，而忽略了他们每天的工作团队规范和周边文化，发挥着更大的作用。
- 从组织中出现问题的地方开始推进变革过程。改变人和组织领导力的培训需要从高层开始，并使其成为组织战略的重点。
- 没有形成一种领导语言——一些有意义的话语，通过象征性的思想、理想和情商领导实践来捕捉领导精神(本章后半部分我们会继续讨论这个概念)。
当然，不考虑上述问题的计划，只会导致员工的沮丧、消极和悲观，浪费时间、精力和金钱。
赢得这个过程，而不是计划
事实上，大多数组织需要的不仅仅是一次性计划，而是一个过程，即在组织的各个层面建立一个整体体系。。这些领导力培训计划中最好的是基于这样的理解，即真正的变化是通过各种过程实现的，而这个过程贯穿于组织的三个关键方面:个人组织，工作团队，组织文化。基于成人学习和个人变化的原则，这一过程将带给每个人从接受现实到实现梦想的智力和情感旅行。
最好的发展过程可以建立一个安全的学习空间，这样既有挑战性，又不会太冒险。此外，为了让领导真正学习新项目，他们需要一些突破框架限制的相关经验。这些经历必须与众不同，以激发人们的想象力，同时，它们必须被大家熟悉，以便与改革有关。也就是说，你必须打破规则，但你不能让每个人都气馁。
在领导情商培训中包括文化变革
对于大多数领导者甚至管理者来说，了解战略的程度并没有什么不同。那不是另一个 5 年度计划，也不是另一个普通的领导力培训计划。重要的是找到对工作、战略和理想的热情，全心全意追求有价值的未来。
再多的智商规划也不会吸引大家参与，当然也改变不了一种文化。如果在封闭的状态下实施，即使是最好的领导力培训计划，对企业今天需要的改革也没有帮助。
管理者的工作就是找到一种方法，让高管们在情感上进行交流和互动，并且致力于他们的梦想，同时确保他们把这些理想付诸行动。如果人们从情感上参与到发展规划中，他们就会发生变化。
为确立领导力培训的实施，领导者需要在组织内创造一种认同感。。领导力的培养不仅仅涉及个人。正如我们所看到的，它还涉及到组织文化和制度，促进和约束每个人的行为，每个人朝夕相处的团队，以及一些更突出的问题，如组织现状和外部竞争。组织选择领导力培训来解决这些问题，会产生更大的共鸣。
最大化学习的繁荣期
简而言之，最好的领导力培养计划应该致力于文化、能力甚至精神。计划坚持自主变革的原则，在学习和发展过程中运用多样化的方法，专注于个人、团队和组织。成功的发展过程包括以下要素:
- 文化和文化在联系组织中的变化。
- 研讨会应围绕个人变革的理念和实践进行。
- 不但要培养商业敏感，还要学习情感能力。
- 开展创新、高效的学习，目的明确。
- 建立学习团队和高管指导等支持学习的关系。
本公司着眼于在学习繁荣期最大化领导力培养计划，即建立一个粘性发展过程，旨在实现持续学习。
在最好的培养过程中，每个人都知道如何学习，并致力于以全新的、可持续的方式实现自己的梦想。他们有一个合理的路线图——这将是一个很好的指导方针，无论是现在还是未来的工作。这张路线图是以每个人的价值观、信念、希望和梦想为主题绘制的。
任何工作所需的能力发展都是其中的一部分:真正的问题是保证领导力培养过程的可行性，对人员、文化和体制产生一定的影响，支持变革、发展和有效规范。影响之一是增强持续学习和变革能力。
假如有足够的理由，每个人都能也一定会实施变革。。领导变革将使每个人都知道哪些方面需要改革，以及如何改革。领导者需要超越自己，考虑团队和整个组织如何促进情商管理者的培养，才能使这种学习方式持续影响组织。
不管是个人还是整个团队，这些能力都是可以培养和提高的。这一共鸣型领导能力可以传遍整个组织。与培养团队中某个人的个人情商相比，提高整个团队的集体情商对组织的影响更大。但是，要实现这一点，组织必须有一个聪明的领导者。他应该知道如何掌握组织的情绪趋势，引导组织规范或文化走向正确的方向。最后，组织本身可以成为培养共鸣领导力的“孵化器”，对组织员工和业绩产生重大影响。
一个高情商的领导者会选择一个合适的人，在合适的时间以合适的方式去做这些事情。这种领导力会营造一种积极灵活的氛围，每个人都能展现出自己最创新的一面和最好的工作状态。考虑到今天的商业现实和必要的人员因素，这种工作氛围可以为组织绩效建立附加值。
与原领导者相比，情商高的领导者更倾向于受到价值观的驱使，更加灵活、不拘小节、开放、诚实。他们与员工和人际网络的关系更加密切。最特别的是，他们能引起共鸣:他们对自己的使命充满激情，这种激情是可以传染的。他们的热情和兴奋会自发传播，鼓励员工。一般来说，共鸣是最初领导力的关键因素。
本文原文来自《情商 4：决定你人生高度的领导情商》一书，作者丹尼尔·戈尔曼等，由中信出版集团出版。