华为任正非教你打造学习型企业

华为任正非教你打造学习型企业

在职场中，我们常常会遇到这样的困惑：为什么老板总是要求员工学习，自己却不在员工面前学习？这种现象引发了广泛的讨论。有人认为，老板们其实是在背后偷偷学习，只是不希望员工看到；也有人认为，老板们害怕员工看到自己学习的内容后，会觉得自己也能做到同样的事情，从而产生跳槽的想法。这些观点都有一定的道理，但也反映出老板们对自身能力的不自信。

然而，在华为，我们看到了截然不同的景象。华为创始人任正非不仅自己带头学习，还积极营造企业学习氛围，通过各种培训、讲座和线上线下的学术沙龙，让每一位员工都能感受到学习的重要性。那么，任正非和华为是如何打造学习型企业的呢？

华为的成功离不开其独特的学习型组织建设。在华为看来，销售驱动是促使公司成为学习动物的关键。通过销售，公司能够不断吸收新知识，适应新环境，促进自身进化，开拓新业务。正如任正非所说：“企业是一种实践，学习，就是固化一线的新经验。”

华为的学习，既有自己的实践，也有拿来主义，也就是学习其他企业的优秀实践。同时做好这两件事非常难，华为的方法是什么？

先来看一个案例。2000年以后，华为在海外市场逐渐打开局面，也遇到了很多看似很小，但实际影响很大的挑战。比如说在2005年，华为就在国外市场遇到了安装服务跟不上的问题。说白了，就是客户花了钱，但由于配件运输、交付等问题，华为不能按合同准时完工。

要在短时间内解决这个问题，华为需要找到一个成熟的套路，也就是一个保证准时交付的方法。自己没有，就得在市面上找。很幸运，华为还真找到了。处理这种交付问题，当时爱立信公司做得最好，他们发明了一个“站点交付法”，也就是在施工前，先把每个站点的勘测和规划工作都做得特别详细，然后每个站点需求的主机、零配件都装在一起，统一发货，这样一线的交付工作就简化很多。

其实这个方法当时基本算是公开的，别说国外，就是国内，也有详细的中文版，是非常典型的成熟外部经验。这个方法看起来也不难，写在纸上就几百字。但是执行起来以后，华为发现根本不是那么回事。这个“站点交付法”，到了2008年，也就是用了三年时间，华为才基本吃透。那既然是成熟的方法，为什么学起来这么难呢？

按站点交付之所以难，难在做不到。就像现在市面上有数百种从各个角度介绍华为的书籍，有许多咨询公司提供学华为服务，真要是做到华为这个水平是十分困难的。所谓经验，你从字面就能看出，得先要“经历”，然后再去“检验”，最后才能总结出方法。具体到销售领域，经验都是销售人员与客户打交道，一点点积累的。客户提出了很多具体需求，销售人员需要把共性的问题提炼出来，最后汇总成套路，也就是经验。

就拿设备交付来说吧。爱立信成熟的经验里有一条，叫产品经理和交付经理共同完成交付工作。这条经验是怎么来的呢？原来，设备供应商和客户签的合同，都是按照设备上的零部件来结账的。比如说一个基站有A芯片10个，B芯片5个，这样去算。交付经理通常是财务派驻前线的工作伙伴，他没有那么懂技术，他怎么知道一个个封装好的基站里到底用了多少芯片呢？所以要产品经理也要在场。你看，写在操作手册上的文字就那么少，但背后隐藏的信息量是非常大的。

华为发现，在爱立信的经验里，你是看不到大量细节和过往事实的，这个所谓的标准答案，其实是一块“压缩饼干”。大家看到的是简单的操作手册，这只是知其然，还没有知其所以然。这块“压缩饼干”，是在什么场景下，为了克服什么挑战而总结出来的。换一个场景，这个经验是不是也要换呢？这个时候，很多公司倡导的集体学习，最后之所以不了了之，本质原因就在没有钻进去凿深吃透，没有掌握实现纸面可描述的技能。

当然，上面说的是一种典型的拿来主义的学习。华为更多的组织学习，是通过实践解决问题，实现自我学习。这样的案例更多了。比如说我们多次提到，华为早期出海的时候，会遇到客户不信任你的问题。在有些国家，华为的销售三年都无法见到该国任何一家电信运营商的主要领导。

那面对这种情况，一线就会想出很多有用的方法。比如说高层请不动就请基层员工，客户不愿意来就给客户看有关中国的宣传片。来到中国之后，华为接待客户系统很专业，会根据海外用户情况定制一下各接待项目，通过接待一个客户，扭转一点在对方心中的印象，很快用户就改变了对中国的看法，也改变了对华为的看法。长久下来，当地一线就总结出了一个固定的套路，叫“先国家，再公司，最后产品”。这种套路在多地被证明有效，华为就把它推广到全公司，这就是一个企业自主学习的过程。

不论是自主学习，还是拿来主义，由点推广到面，都会面临一个适配问题。别人的经验，局部的经验，放到全局，不一定适用，怎么办？实际上，华为很早就解决了这个问题。之前我们提过，1999年，华为组织了一次大规模的组织学习，从IBM那里引入了IPD。在当时，这是一个全新的产品研发流程，来到华为以后，一开始是水土不服的。

首先，IBM把它的经验变成纸面的东西，不可避免的有信息丢失或者扭曲，就像我写的华为，讲的华为营销法和真实的华为一定是有距离的。其次，IBM的行业和华为是不同的，你的行业和华为差异也是蛮大的。这样就存在如何把描述出来的东西转化成实际操作，如何把别人的东西匹配你的具体情况的问题。有这样的问题就会对学习产生动摇。有调查表明，80%以上的公司做类似的咨询，最后都没有任何效果，最多就是穿新鞋走老路。所以任正非提出了九个字，叫“先僵化、后优化、再固化”。

“先僵化”，说白了就是不要想着改变，先把外部的成功方法搬过来，按照上面的指示做，不质疑。用任正非的话说，“我们是先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履”；“后优化”，说的是经过僵化，让外部经验在一些部门先落地，然后进行松动性的调整，就是结合自身问题，做一些改良；“再固化”，说的是把优化过的流程变成规范、标准，全员推广。任正非有一段话，比喻得很形象：“我们要像夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。”

同样，来自自己的优秀实践也不是一下子就可以在公司扩散开来，人人都能立刻掌握，也需要总结、推广、练习、优化等方法才能掌握。

今天我们讲的是学习型组织，那我们就来看看在学习过程中，为了保障学习成功，华为还总结了哪些组织层面的重要动作。

第一，领导到一线去。为什么要这么做？我认为最根本的原因是，要想对“标准答案”进行改进，就必须身处一线，去体验具体业务场景，才有可能提出来。我们反复讲，一线是直面客户和市场压力的部门。但你要是让一线员工自己提，他们不具备全局思考的能力。对于公司级别的改革，领导更了解全貌，所以最好的办法，就是让领导去一线。

第二条，先建试验田。组织学习，尤其是其中“固化”的过程不能贸然推动，那么先在局部试验就比较靠谱，就像种试验田一样。比如，在按站点交货的学习中，华为就是先集中优势兵力在一两个地方做试点。我们在第十二讲中提到的“铁三角”，也是先在当地试验成功，再推广。

任正非在华为的创业经验堪称“创业圣经”，创业者只要能吸取其中的经验，按照任正非的思路、逻辑和方法去做，那无疑会少走很多弯路。对于创业公司而言，要学习任正非的第一个策略就是钉子战略，压强原则，简单说就是“把鸡蛋放在一个篮子”，人力和金钱等资源集中到一点，饱和攻击，重点突破。

华为坚定不移的钉子精神、压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过了起步的艰难。创业维艰，最困难的就是从0到1的阶段，这里的困难主要是指两个方面，其一是现实的困境，比如实力弱小，缺人才缺技术缺资金等。其二是指创业初期尽量不要犯根本性的错误，比如方向、公司股权、合伙人选择等，否则后面越是发展，错误带来的代价越大。

总之，在公司资源不足、能力有限的情况下，创业公司最明智的策略就是集中一切力量在某一个点上构建相对优势，这就像针尖一样的用功。最怕是在很宽的面上分散力量，那样不是失败就是平庸。

增长、格局、快和慢。一切有利可图的地方都会有竞争、争抢，创业公司为什么要融资，就是为了尽量多切蛋糕，避免市场份额被别人抢走。上面提到的那个朋友曾抵押了自己的房子做营销，投了很多钱做广告，他认为只有跑得最快才能赢。但结果如何呢？“短期是有效的，流量、名气和销量都有，可就是不赚钱。”他承认自己当时是受虚荣心和胜负欲的驱使，被眼前的喧哗蒙蔽了，“我以为只要砸钱比别人多就能赢，实际上不是这样。”

后来他看到“老方说”关于任正非市场格局的那篇文章才知道，当时自己应该是慢下来，用有限的资源服务好自己的核心客户，在利润和增长上建立平衡，这样才能行稳致远。所谓格局，就是赢得客户的心，并不只是强调市场份额。想一想，客户如果信任你，支持你，你还愁赚不到钱吗？慢就是快，成长最大化和利润最大化是两个截然不同的概念。

什么叫做对的事？苦练基本功。创业公司自然是追求长大，否则实力弱小就经不起市场的风浪，但如何做大规模呢？“小企业做大，就得专心致志为客户服务。小企业特别是创业的小企业，就是要认认真真、踏踏实实，真心诚意为客户服务。小企业不要去讲太多方法论，就是要真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”板凳一坐十年冷。创业公司就是要能够静下心来坐冷板凳，要有乌龟精神，踏踏实实地构建自己的核心竞争力，否则一切都是虚的，经不起考验。我们看任正非在华为初期就是狠抓三件事，一个是人才队伍建设，一个是大力投入研发，一个是追求市场格局。而把三件事连接起来的就是管理，管理要简化，但管理必须要有效才行。没有管理就没有协调一致的组织力，没有组织力就没有力出一孔的战斗力。基本功就是内功，内功强才是真的强。

推陈出新，才能与时俱进。流量是很贵的，只是在流量端搞一些广告的小花招，做一些营销的小伎俩，大多是奇技淫巧的层面，难成大器。还是要以客户为中心，想客户所想，甚至是客户没有想到的你也要去想，然后基于客户的真实需求去创新，这样才能与时俱进，你所做的事才是真正有价值的，因为你为客户创造了价值。这才是王道。营销再好，没有产品创新的支撑也是无源之水无本之木，不能持久。你想一想，客户需要和客户想要有什么区别？做事业如果没有价值主张，就容易陷入忙碌的漩涡，把时间和资源耗费在了低价值的事情上，这样不会有好的结果。服务好自己的重点客户，优质资源向优质客户倾斜，把豆腐磨好，把服务搞好，把产品打磨到极致，慢一些，不急着赚大钱，那迟早会取得成功、赚到大钱的。在这个喧嚣的世界上，创新就是一个公司的核心竞争力，同质化只会让你沦为平庸。最后希望你能想明白三个问题：你的长板是什么？你内心渴望什么？这个世界需要什么？三者的交集点就是你的着力点，也是你的希望所在。

华为建立了全球化的培训网络，拥有31个培训中心和1300多名讲师，累计服务1000多家行业客户，赋能340多万人次，认证91万人次。华为的培训体系涵盖了数字化领导力培训、ICT技术培训等多个领域，旨在培养具备数智化能力的管理人才和技术人才。

通过对比分析，我们可以看到，任正非和华为之所以能够成功打造学习型企业，关键在于他们真正理解了学习的本质。他们不把学习看作是个人的事情，而是将其视为组织发展的核心动力。通过销售驱动、实践学习和拿来主义相结合的方式，华为不断吸收新知识，适应新环境，促进自身进化。同时，任正非还注重构建核心竞争力，强调以客户为中心的创新，以及持续改进和优化的重要性。这些经验，值得每一位想要打造学习型企业的老板深思和借鉴。