破解迷思 – 揭開職場霸凌者原型與系統性防治策略
破解迷思 – 揭開職場霸凌者原型與系統性防治策略
职场霸凌近年来成为台湾职场员工Google搜索的焦点关键字，每年以22%持续成长，单月搜索量最高可来到上万笔，这种情况不仅在新闻中屡见不鲜，也对员工的身心健康造成严重影响，进而导致组织生产力和员工心理安全感大幅下降。
职场霸凌涵盖了广泛的不良行为，这种复杂性使得应对它变得困难且常常无效。例如，大多数针对霸凌的建议，如“情绪管理”或“零容忍政策”，通常只针对明显的霸凌行为。隐秘的霸凌行为，如隐瞒信息或煤气灯效应（Gaslighting），则很少被考虑或解决。
尽管无礼和有毒的职场环境（Toxic Work Environment）对组织所造成的成本损失已有充分研究。由于霸凌行为来源多样化，职场霸凌仍然是一个持续蔓延的议题。根据yes123的统计资料，高达50%的台湾职场员工选择忍受这些霸凌，其中77%来自同事，52%来自主管，而36%则来自客户或顾客。实际调查数据显示，仅有13%的霸凌者会受到惩处，而有70%的受害者选择忍受并离开工作环境。
全面理解职场霸凌类型 – 攻击性行为不仅仅是咆哮
为了制定更全面的霸凌预防系统并支持员工的心理健康，组织领导者首先需要了解不同类型的霸凌及其行为表现。基于Workplace Bullying Institute(WBI)职场霸凌研究所的数据，以及组织心理学博士Ludmila超过25年的研究和经验，定义了霸凌的两种原型。
原型 | 特征 | 目的 | 攻击行为 | 结果 |
|---|---|---|---|---|
咆哮者 | 敌对性攻击“冲动性” | 伤害或惩罚他人，动机来自于内在情绪。 | 大声吼叫、捶桌子、公开羞辱或以其他方式使其遭受痛苦。 | 『不可预测』，因为行为是由情绪驱动的，可能会对攻击者自己也造成负面影响。 |
策划者 | 工具性攻击 “计划性” | 达成目标，伤害只是手段，动机来自于外在目标。 | 散布谣言/谎言/扭曲事实以去除威胁或夺取他人的功绩、职位或其他资源。 | 『可预期的』，因为行为是有计划的，攻击者通常会考虑行为的后果并尝试最小化对自身的负面影响。 |
霸凌的两种原型
这两种原型特征可以对应一些常见的霸凌行为。比如“咆哮者”，其特点是大声吼叫和捶桌子，或者是较安静但同样危险的“策划者”，其利用权术、煤气灯效应（Gaslighting）和诽谤来剥夺他人的资源或将其排挤出去。策划者不一定是权力拥有者，他们可能表现为一个笑容满面且乐于助人的同事，甚至是一个看似无辜的实习生。
另外基于霸凌的面向、特征、行为结果分类整理如下表：
面向 | 霸凌特征 | 行为和结果 |
|---|---|---|
影响性 | 直接 | 打人、骂人、公开指责和羞辱、发送愤怒的信息、敌对和具威胁性的肢体语言。 |
间接 | 散布谣言、隐瞒信息、绕过、破坏。 | |
可见性 | 明显 | 当众羞辱、让某人噤声。 |
隐蔽 | 煤气灯效应、隐瞒信息、迂回的指责。 | |
针对对象 | 向下 | 受主管/老板欺凌 |
水平 | 同事之间的欺凌 | |
向上 | 受下属的欺凌 | |
混合 | 以小团体形式（主管和下属）在多个方向上进行欺凌。 |
霸凌特征与行为
管理者常见的霸凌迷思：言辞嘲讽不等于高标准
在Belayer的辅导案例中，许多组织的管理者会陷入关于霸凌的常见迷思，将主管或员工的“言辞嘲讽”视为个人特质与沟通模式，错失了纠正与教育的时机。例如，这仅仅是“对团队要求高标准”或“具有竞争性格、好胜心强”这样的诠释背后等同视霸凌无害，甚至认为可以促进员工表现。相反地，长期遭受言辞嘲讽及霸凌的员工可能会出现焦虑、抑郁，甚至对工作失去热情和动力，实际上会阻碍绩效。
研究表明，霸凌者本身往往并不是公司的明星表现者，但却是因个人利益、嫉妒暗中迫害那些以组织为中心且表现出色的人，这些人通常非常有能力、有爱心且认真负责。一个有毒的员工会抵消两个超星级员工的绩效增益，并可能带来额外的成本。
职场霸凌的多重损失：从身心健康到组织成本
面向 | 损失 |
|---|---|
身体 | 身体疾病、倦怠、残疾。 |
心理 | 焦虑、抑郁、创伤后压力反应、失眠、噩梦、自信心下降、自杀意图。 |
社交 | 失去名誉、友谊、信任、支持和专业网络。 |
经济 | 失去收入。 |
组织 | 时间、生产力和收入的损失；人员流动和更换成本；缺勤和医疗成本；法律行动；声誉和品牌损害；人才库有限。 |
霸凌所造成的损失
消极被动应对－现有的霸凌干预措施无效
研究已经充分记录了霸凌对个人生产力和组织结果的有害影响。不幸的是，即使组织试图解决这一问题，干预措施也很少有效。
传统的霸凌处理方法往往因几个关键原因而失败：
被动生成：在个人和组织伤害已经发生后才处理霸凌。然而，应对所有工作压力的第一道防线应该是“预防”。预防伤害的发生有助于避免霸凌带来的个人和组织成本。
举证责任：将举证责任的负担和反霸凌角色放在受害者身上，忽视了霸凌是一种创伤，对大多数人来说，在创伤发生时记录它并保持生产力是不可能的要求。特别是对那些已经处于不利地位并且应对资源较少的人（如自闭症员工，他们更容易受到霸凌；有创伤经验或抑郁症史的人；以及经济上不利的人）。目标往往会选择离职，因为他们没有资源去经历痛苦的记录和报告过程，且几乎没有任何希望获得公正的结果，而霸凌者会转向新的目标。
聚焦个人的处理：试图通过“改善”行为和霸凌者的个性特征来处理霸凌，如自我控制训练/情绪管理。这不仅忽视了个性特征的稳定性，还大多忽视了各种形式霸凌中涉及的难以解决的特征，如自私的权利感或脆弱的自尊心。
聚焦明显和敌对的霸凌：只关注明显的敌对霸凌行为，无法解决隐秘和工具性的霸凌。
建立防止霸凌的系统性组织策略
纽约大学工商管理教授，同时也是管理理论学家W. Edwards Deming著名的观点指出，职场问题94%是系统性的，只有6%是个人层面的特殊因素。有效地解决所有类型和表现形式的霸凌需要系统性和预防为主的方法。
虽然霸凌者的特征很重要，但霸凌是一种由组织环境助长并容许其发生和持续的行。组织无法消除人性中的自私，但可以建立（营造）一个不鼓励自私行为的系统。
1. 制度化改进
针对制度性问题，如资源匮乏和总体压力，采取以下措施：
将截止期限设定得更合理，以减少因时间压力而产生的敌对情绪。
解决长期资源不足导致的资源竞争，这有助于减少内部人际关系的敌对性。
避免使用恐惧管理和道德上的妥协作为管理手段，以确保所有决策都基于公平和透明的原则。
2. 非暴力沟通培训
提供“非暴力沟通”培训，使员工能够以建设性、尊重的方式进行沟通。管理者应避免使用侮辱性语言或恐吓管理，而是以清晰和鼓励的语气表达不满和要求改进。例如：“你把这叫报告？这垃圾让人难以置信、你大学都在学什么，没在上课吗？”同样情境，以非暴力的方式表达是：“这份报告目前无法满足我们提供给客户的要求。我希望能看到更清晰的数据呈现，请把数据整理到表格中，并撰写四到五个主要的结论点。”
3. 确保奖励机制的透明、公平和公正
奖励透明化：所有奖励的方式应该是公正透明的，确保员工了解获得奖励的标准和过程。
基于绩效的决策：升迁、资源分配等关键决策应基于组织发展和商业策略以及准确的绩效结果，避免主观评估。
4. 设立明确的申诉管道
设立明确申诉管道，并提供多元的使用方式（Email信箱、专线电话等）。
5. 设立纠正高风险决策的机制
独立专责委员会：成立专责的团队（如申诉委员会）进行客观且快速的调查，来验证支持降级或处分的证据，确保决策的公正性。
纠正机制：在必要时纠正依据不完整或虚假信息所做出的高风险决策。
6. 完善招募、选拔和人才管理机制
行为事件面谈法：专注于过去的实际行为模式来预测未来行为的轨迹。通过这种面谈法，面试者可以深入了解应聘者如何应对具体的工作情境、管理挑战以及与同事合作的能力。这些面谈通常集中在候选人的实际技能、达成的工作成果以及在团队中支持他人的能力上。面试官需要精心准备问题，以引导面谈者分享他们过去的经验和相关行为。例如，可以问及候选人如何应对过重的工作负荷，或是他们如何处理与同事之间的冲突。这些问题不仅仅是了解候选人的行为反应，更是评估他们的解决问题的能力、沟通技巧以及承担责任的态度。
早期识别潜在霸凌行为：要求晋升的候选人描述失败经验或帮助他人的经验，以评估其谦逊、自我认知和对他人关注。
7. 提供员工支持管道（员工协助方案）
企业可以通过员工协助方案（EAPs）提供心理、法律咨询服务或其他工作生活支持资源，帮助受害员工应对和处理不法侵害事件带来的压力和创伤。
职场霸凌是一个需要高度重视的文化议题，仅靠简单的政策或个人努力无法彻底解决。忽视或讨好霸凌者将会导致企业失去有价值的工作者。随着时间的推移，这些组织将被一群有毒个体和蛇窝文化所毒害，正如俚语所言：劣币驱逐良币。
组织必须承担起责任，从系统层面入手，包括制度优化、非暴力沟通培训、确保奖励机制的透明和公平、设立明确的申诉管道、完善招募和选拔机制，以及提供员工支持管道。这些措施不仅能够减少职场霸凌的发生，还能够提升员工的心理安全感和组织的整体生产力。建立一个公正、透明和支持性的工作环境，才能真正杜绝职场霸凌，保障员工的健康与福祉。