李斌：优秀学校管理者的领导力，究竟由什么构成？
李斌：优秀学校管理者的领导力，究竟由什么构成？
导读：本文探讨了优秀学校管理者的领导力构成，提出了高水平领导力的四个表现：时代脉动的敏锐感知力、公共价值的提炼表达力、直面问题的行动组织力、超越自我的强烈使命感。同时，文章还分析了领导力的底层逻辑和成熟发展的着力点，具有较高的教育管理理论价值和实践指导意义。
在我和魏智渊老师不多的接触中，不知为什么总觉得他是一位“浑身散发古典精神的现代教育人”。当然，日常读到文章，又会发现他始终站在教育前沿，正以并不随大流的方式，打量并思考着“学校这片土壤”该如何正确改良。夜深人静翻阅《高手校长》书稿，如同面对面和魏老师酣畅淋漓地深聊，无数的价值共鸣、问题共见、方法共识纷至沓来，如有美酒，值此良夜应与这份精神相佐——我又重新认识到，他同时还是这个迷茫的时代不可多得的，一位在学校现场追求纯粹教育目标和学校治理理想的校长。
是的，一位校长想办一所理想学校的追求，从来都不仅仅是“看见、研究、规划、设计”的行动，更多的是站在这些基础上，面对动态现场的每一个课题、每一项行为，判断选择、融合妥协，并作出最优决策。所谓“高手校长”，我想正是指面对学校这样一个复杂系统，不同特征的教育管理者所共同展现出的高水平领导力。
什么是学校教育高水平的领导力？魏智渊老师这本书给我特别多的场景启发。比如，校长不仅要思考学校文化究竟是什么，更要懂得文化如何形成一所学校的灵魂，文化在每一个侧面、每一套机制、每一份职能上究竟如何体现；不仅要思考教育的目的是什么，更要懂得它和学校里权力分配、薪酬设计的关系；不仅要看见并致力于搭建更好的组织结构、办学生态，更要处理好校园内的红白喜事、微信红包、剩饭剩菜等细节……
好的文字既有方向感，更传导激活思维的能量。阅读这本集萃了作者多年一线研究与实践经验的校长专著，催生我联想到过去对学校教育领导力的零星思考，于是赶紧翻开手机备忘录，打开电脑，把近一年游走于各地学校的感悟简要整理，为魏校长这道营养丰富的学校管理实践“大餐”，添一道“佐酒的小菜”。
我们知道，今天的学校管理者面对不确定时代的学校转型，最稀缺而又最关键的能力，就是高水平的领导力。全球教育实践证明，一个人并非身居领导岗位就有了领导力。管理界的共识是，真正的领导力，是带领团队面对并穿越不确定的时代去创造未来的能力。
是的，未来的属性永远是不确定的，古往今来的教育家，绝大多数都是那些面对变乱的时局敢为人先，勇于突破，并努力抵达一个确定性结果的教育大师，是那些“始终以未来为锚点”超越时代的人。在今天，中国基础教育究竟何去何从，很多事情上都有不同站位、不同标准的争议；唯独在一件事上，从庙堂到基层，全社会堪称高度共识——我们的校园必须重拾面向未来的教育家精神，迫切需要一大批真正具备高水平领导力的建设者。
在日常探访观察接触中，我越来越从心灵深处获得认证——拥有高水平领导力的校长至少有以下四个方面的表现。
1. 时代脉动的敏锐感知力。
我把这称为内隐于领导者认知视野中的“心法”，它很难准确表达，却常常作用于办学决策中的直觉判断。从时代发展的节奏感，到人类命运、科技演化、人文流向、社会变迁的同频感，再到教育目标的方向感、学校生态的场能感、生命成长的需求感……优秀的学校管理者都有更深层次的“感、知、体、悟”。这份“知觉”很难用严谨的语言逻辑梳理清楚，却总是在关键的选择时刻，表现为与众不同的可能性洞察和化繁为简的创造性决策。
2. 公共价值的提炼表达力。
外化于学校公开语境的价值主张、文化表达、原则标准，以及内生于愿景与目标的组织结构、流程机制、专业目标等，我们可以视为学校组织赖以存在的“方法”。校长必须学会把师生们“每天所经历的事情”，提取成为学校老师、教育同行甚至全社会都觉得有价值的表达和系统的方法。
领导力的核心是感召力，感召力的核心是共同价值。学校里什么不做什么要做，怎么做，谁去做，做的时候怎么克服自己的传统，怎么做得有质量高标准，等等，都需要在共同价值的前提下达成愿景共识，以共识推动行为，以研究抵达精微。正如本书所触及的很多学校课题，无不需要校长提供学校组织方法论层面的价值阐述，推动合理清晰的问题分类、极度专注的课题研究和结构化的软硬系统再造。这个过程，一校之长当然不是什么都懂，却总是以价值为引领，帮助每一位教师走向“顶天立地”的专业追求。
3. 直面问题的行动组织力。
这是生成于学校组织现实与教育问题难点背后的“干法”。优秀校长首先是“实干家”，一定是勇于直面理想与现实落差，并善于解决焦点问题、疑难杂症的高手。比如怎样把校领导的权力关进笼子里，如何划分权力边界，怎样让原则和标准成为“裁判长”，诸如此类的问题本身就是理想学校建设中绕不过去的大课题。直面这些问题，不同的学校有不同的解法，那些真抓实干不妥协的学校变革家，会通过“真诚关心每个人的需求”“鼓励先进允许落后”“让所有人的创造相互看见，共同托举”等一系列组织安排，撬动高水平的学校整体行动力。
4. 超越自我的强烈使命感。
校长立足于奔赴教育本质的价值超越感，以及个人目标感升华后的社会使命感，又可以视为领导学校奔赴卓越组织的“成法”。这些年我参与《新校长》的访谈，看见几乎所有能持续影响区域和国内教育生态的教育人，无不是在这一点上获得了人生动力，成就了一所学校、一群老师，成就了他的学生，甚至成就了他自己。
其中最为关键的前置条件，是人生目标的排序——只有从建立自我的目标，走向超越自我的目标，少看自己，多悟他人，才能转身看见师生的真相、社会的需要、教育的可能，从而真正让学校教育与社区空间、城市脉搏、国家命运甚至文明脉动紧密相连，并主动以自己的研究成果惠及周边及普世教育生态。用稻盛和夫先生的话来说，这样的“成法”，是源自超越自我也超越这个时代的“利他利己”管理暂学。我想这才是教育人最不可或缺、最高级的领导力。
我们还必须回答的另一个问题是：一个人拥有领导力甚至人生竞争力的底层逻辑源自什么？我的理解首先是个体认知与思维结构的自我塑造。简而言之就是六个字：视野、精微、格局。
视野。真正的视野是用心教育、用心生活、用心体验的结果，当你有了与具体的某些人、某件事、某本书“同呼吸共命运”的经历之后，产生了感受、连接和愿景，你的视野才真正打开了某个维度。这样的视野当然不是看看短视频、网络文章就可以获得的。
精微。古人说“致广大而尽精微”。我在工作中把精微理解为一种在细小处精心雕刻的专业能力。你在一件具体的事情上不断精进，“打磨九遍面目全非”的经验，或者你在一个具体的岗位上如琢如磨十年，每天改进一个细节的习惯——凡事于“精微”处求解，会成为你在推动学校变革过程中以低成本收获高价值的思维利器。
格局。一个人的格局常常建立在视野与精微的基础上，通过不断地自我追问、价值追问、教育本质追问来获得。稳定的格局需要内在稳固的价值体系 愿景体系 操作体系；当然在今天，评估一所学校直面转型时刻的教育格局，除了领导者，还需要同步打量校园里是不是具备开放多元的文化体系、追求自组织的合作体系等。
其次，校长高水平领导力的成熟与发展还应该有三个着力点：抓学校变革目标、关键问题、行动要领。
今天我们视野中具有引领价值的标杆学校，为什么可供寻求积极转型的很多教育人“学以致用”？一些学校为什么最终能突破大而无当的传统势能向未来重新绽放?一些学校为什么能够越过高速发展期的内在难题并二次升华？
在我看来，大多数学校最根本的推动力，就是校长逐渐学会了从个人领导，走向“全员领导”，其实就是通过清晰的宏观价值体系与中观操作体系的梳理，最终实现以愿景、目标、专业标准、行动要领为“裁判长”的“领导”——这同时也是身为变革领导者的校长，领导力不断精进提升、走向开阔的过程。
人的生命与精力如此有限，只有一件事可以证明自己的领导力具有推动学校持续长远发展的价值：培养了一大批能够独当一面、解决问题的学校中层及教师团队。
怎么培养？优秀校长在面对系统性“巨复杂”学校发展课题时，常常不得不首先确立一套可便捷上路的操作体系，让全体教师能够在隐约感到正确，却又不知道如何上手的事情上先干起来。
这样的校长深懂人性。因为人性都有“自我证明”的机制，当一部分教职员工在正确的事情上获得了无数心得与成果，不用大会小会地做“思想工作”，大家就会自证所做的事情是正确的，并逐渐在日常教育教学工作中从被价值驱动，到成为价值的持守人与领导者。所以有人说，真正的价值领导力，往往不是说教的结果，而是由外而内让每个人的行动变轨的结果。
我的老师、中欧商学院管理学教授梁能先生当年在课堂上，曾说过一句让我终身受益的话：领导力自我培养的最佳时刻就在领导团队奔赴目标的过程当中，个人潜能因不断的领导成效而相互循证着被释放，就是创新领导者最好的成长。
所以，优秀的校长总是善于用更多的时间以趋势为指南，清晰地梳理学校变革目标、关键问题、行动要领，让普通教师的行动有根基、有抓手，以此确立自己不断成长的变革领导力。我想，这应该是校长领导力成长最具挑战的“真实任务”。
最后不得不说，阅读本书，我还从作者的文字背后，体会到一位追求理想教育的“高手校长”的人格底色：他在抬头看见使命，侧耳倾听世界；他在大胆想象教育可能；他善于学习，自我驱动；他敢于自我超越，还能胜过大环境的影响……
是的，教育无他，唯方向、系统、细节与热爱。
致敬每一位在课堂上、校园里向更好的教育发起冲锋的学校领导者！