黄仁勋31年CEO生涯的管理哲学：按模板写邮件、扁平化和白板

黄仁勋31年CEO生涯的管理哲学：按模板写邮件、扁平化和白板

黄仁勋已经担任英伟达的CEO超过30年，这一记录在科技行业显得更为突出。他带领英伟达早在十多年前就投身人工智能，创造了GPU和CUDA，建立起如今全球市值第一的科技帝国。这位61岁的亚裔数字英雄，不仅在图形学领域是先驱，在残酷的科技市场中也是幸存者。

扁平化管理：与大量高管直接对接

作为一名华裔，黄仁勋最反对的就是办公室政治。他承认在早期，英伟达也存在“严重的官僚主义，办公室政治无处不在”。但他逐渐意识到，英伟达需要一个更扁平化的架构，以便员工能够更加独立地行动。

这种架构最大的好处是，可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。但自从世界上第一家公司成立以来，全世界大多数的公司采用的是金字塔式企业架构。而黄仁勋给英伟达设计的公司架构，更像计算机堆栈或短圆柱体结构，这是一种扁平化的管理模式。

和大多数的CEO只有少数几个下属不同，在10多年前，直接向黄仁勋汇报的高管就有40名。现在，这个数字已经超过了60。董事会也有人建议黄仁勋聘请一位首席运营官来减轻他的行政工作负担，但黄仁勋直接拒绝了，他甚至希望自己能和公司里的大部分员工直接沟通。

黄仁勋这样做的目的，是确保公司内部信息的透明以及知识的共享——他本人，以及公司高管团队和公司最基层的员工，能在短时间内保持协调一致，组织中的每个人都可以协助解决问题，也能为潜在的问题提前做好准备。这是英伟达和硅谷其他公司之间存在的最大文化差异。

“事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，‘我们’使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力。”黄仁勋对自己的设计非常满意。

“使命才是老板”：让决策为客户利益着想

这样的制度设计意味着需要一位搭载着永动机的CEO——黄仁勋就是。幸运的是黄仁勋不需要对具体的业务做决策，他认为英伟达的高管个个都是行业翘楚，完全能自主做出正确的判断，他要做的就是告诉他们“使命才是老板”。

黄仁勋讨厌过度管理和复杂的流程，他需要有足够多时间去和员工交流——而“使命才是老板”的理念，让他能从具体的业务里脱身。所谓“使命才是老板”，是指要求所有人的决策，都是为客户利益着想，而不是为了老板黄仁勋或者自己的职务升迁。

在每个项目开始前，黄仁勋会任命一个“机长”，他可以享受黄仁勋般的权威，调度公司内部的各个资源，英伟达的员工是按职能集中分组为“销售”、“运营”、“工程”等，机长可以在这些人才池里，组成自己的项目小组，最终机长向黄仁勋交付结果。

从管理学的角度来说，“使命才是老板”是一种评价体系外迁的方式，华为的“以客户为中心”同样如此，他们都将外部客户的满意度作为衡量内部工作是否出色的核心指标。

现在黄仁勋的工作只剩下一项——看邮件。毕竟会议上不可能讨论所有的事情，对于如此庞大并且分布在全球各地的英伟达各个组织，黄仁勋需要用自己的方式来迅速掌握各种内部情况。

前工程师Leo Tam披露的黄仁勋、运营副总裁普利向其发放股票激励的邮件截图

他要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送邮件，详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手的活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。

按照黄仁勋的标准，“五大事项”电子邮件有五个要求，每个要点的第一个词必须是动词，而且还得是类似于“最终决定”、“构建”或“确保”这样的动词。为了让自己更容易筛选这些电子邮件，黄仁勋让每个部门按主题标记它们。这些邮件也成为黄仁勋重要的发现市场变化以及收集反馈的渠道。

白板会议：让高管提炼出事物的本质

和乔布斯出差要求吃素食一样，黄仁勋出差也有一个独特的“癖好”——下属们需要给他准备好白板。“如果需要5个人才能勉强把白板搬进来，那白板的尺寸就是正确的，”英伟达前高管道格拉斯回忆说，“黄仁勋需要用完白板的所有空间。”

黄仁勋的随从人员需要确保黄仁勋的每一个出差目的地都有一块大白板，有时他们甚至不得不在当地租用或者购买一块。原因是黄仁勋在向公司其他人展示他的思考过程时，最喜欢的工具就是白板。白板会议也成为英伟达内部最普遍的工作方式。

和很多公司喜欢用PPT呈现信息不同，黄仁勋讨厌PPT的静态性，他认为白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质：白板迫使大家既严谨又透明，大家都需要从一个空白的白板开始，他们必须忘记过去，专注于现在的重要事项。而PPT的演示，则可以通过漂亮的格式和误导性的文字，隐藏不完整的思路。

黄仁勋也把在白板前的互动当作一次重要的交流。当高管们在使用白板时，他会走到另一块白板旁写下自己的想法。英伟达总部的几十个会议室里，满墙都是白板。当会议结束后，黄仁勋还会总结团队在白板上激发的新想法，以确保在方向或职责上不会有任何的误解。

据说黄仁勋坚持使用12毫米宽的凿尖型马克笔。他希望坐在后排的员工能看到他写的字和画的表格——英伟达的员工必须随时准备好这些马克笔。

危机意识：距离破产只有30天

2000年，人类跨进了千禧年，大家在庆祝一个新的纪元开启的同时，也迎来了互联网的第一个泡沫繁荣期。这一年，成立于1984年的网络交换机生产商思科，正在享受自己的高光时刻。当时，思科的网络交换机市场份额高达70%，网络路由器市场份额更是突破85%。2000年3月27日，思科股票突破80美元，总市值超过5000亿美元，超越微软成为当时全世界市值最高的公司。那时候没有人会认为思科即将跌落神坛。但事实上，随着互联网泡沫的破灭，思科随后一路下跌，股价只剩当时的10%，并且坏消息不断。

英伟达会不会成为另一个思科？英伟达究竟有什么神奇之道？它的竞争力还能维持多久？这是几个被广泛讨论的问题。

不过，能让持有英伟达股票投资者感到安心的是，黄仁勋的危机感并不少于华尔街的评论员们。“我们距离破产只有30天”，是他时常挂在嘴上的一句话。

现在的黄仁勋犹如一位巨星。在外部，他出现在各个重要的科技活动里，成为了各国政要的座上宾，谈论着AI和产业方向。在内部，英伟达扁平化的管理，需要黄仁勋不停地出现在各个会议室里，有的是50人的，有的是5人的。在黄仁勋的邮箱里，还有无数的汇报邮件涌进来，需要他及时处理。

那么，一家市值超过3.6万亿美元的公司和一个61岁的创始人，他们的能量场应该如何去匹配？美国男性的平均退休年龄是63岁，黄仁勋显然不会这么早地做打算。但没有人能想象，若黄仁勋在某个时段不得不离开英伟达，“后黄仁勋时代”的英伟达会怎么样？他需要再次思考。