本溪客运集团三项制度改革：从亏损到盈利的蝶变之路
本溪客运集团三项制度改革：从亏损到盈利的蝶变之路
2023年3月，辽宁本溪客运集团有限公司正式启动全面深化改革，这场以“干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减”为目标的三项制度改革，不仅改变了企业的发展轨迹，更重塑了2950名职工的职业生涯。
改革背景：经营困境倒逼改革
作为本溪市唯一一家国有大型公益性专业客运企业，本溪客运集团承担着市内公交和长途旅客运输的重要任务。然而，随着私家车普及和高铁发展，传统客运行业遭遇前所未有的挑战。企业营运收入连年下滑，资金缺口逐年加大，甚至出现职工工资拖欠的情况。数据显示，改革前企业年亏损额高达数千万元，经营陷入困境。
人事制度改革：打破“铁饭碗”
改革首先从人事制度入手。集团聘请大连产权交易所全程参与改革策划与实施，对现有岗位进行全面测量和重新整合。中层管理人员实行竞聘上岗，公开选拔，聘期为3年。改革后，中层管理人员岗位从109个缩减到78个，机关处室从22个精简到13个，基层单位从26个减少到22个。
同时，企业建立了委派制驾驶员转企业合同制员工的规定，对获得集团、市国资委、市级以上先进个人称号，或在工作中取得重大贡献的员工给予转正机会。对于落聘人员，则成立待岗培训中心，制定管理办法，通过内部流转、分流到第三产业、实施劳务输出等方式进行分类安置。
劳动制度改革：激发员工活力
在劳动制度改革方面，集团推行全员竞争上岗制度。所有岗位面向全体员工开放，实行双向选择，择优录用。同时，企业还建立了末位淘汰制度，对表现不佳的员工进行待岗培训和重新安置。这种“能进能出”的用人机制，彻底打破了传统的“铁饭碗”制度，激发了员工的工作积极性和竞争意识。
分配制度改革：绩效导向的薪酬体系
分配制度改革是本次改革的核心。企业取消了原有的平均主义分配方式，实行“以岗定薪、按绩取酬”的薪酬制度。所有员工的薪资与企业经营效益和个人绩效直接挂钩，彻底打破了“大锅饭”制度。改革后，一线职工的收入明显提升，管理层的薪酬则根据业绩考核结果动态调整。
改革成效：企业重生与职工受益
经过一年的改革，本溪客运集团焕发出新的生机与活力。企业不仅实现了扭亏为盈，利润和营业收入更是双双增长10%。职工的工作积极性显著提升，薪资待遇得到保障并有所提高。据统计，改革后企业从业人员从2950人精简到2328人，每年可节约人力成本1500万元。
更为重要的是，企业通过成立第三产业公司，自主生产玻璃水、冷冻液等产品，开辟了新的收入来源。同时，企业还积极发展交旅融合、交医融合等新业态，开设了48条免费直通车线路，进一步提升了市场竞争力。
经验启示：三项制度改革的示范效应
本溪客运集团的改革实践，为其他国有企业提供了宝贵经验。首先，改革必须坚持市场化导向，打破传统国企的体制机制束缚。其次，改革需要充分考虑职工权益，通过建立公平公正的制度体系，让职工共享企业发展成果。最后，改革是一个系统工程，需要在人事、劳动、分配三个方面协同推进，才能真正激发企业活力，实现可持续发展。
本溪客运集团的改革之路，不仅是一次企业自救的尝试，更是一次体制机制的革新。通过三项制度改革，企业不仅走出了经营困境，更构建了一个更加公平、高效、充满活力的现代企业制度，为国企改革提供了可借鉴的样本。