马晓轶和宫崎英高的对谈揭示了游戏投资的方向
马晓轶和宫崎英高的对谈揭示了游戏投资的方向
在游戏产业的投资策略中，"挖人"和"投公司"是两种主要的方向。本文通过分析多位游戏行业专家的观点和多个成功游戏的开发案例，深入探讨了团队协作在游戏开发中的重要性，以及为什么"投公司"往往比"挖人"更能保证项目的成功。
重点在于马晓轶对“挖人”还是“投公司”的判断上。
目前国内大厂投资国外游戏产业有两大方向，一是挖明星制作人or总监，围绕这个人组建公司或团队；另一种就是直接投资游戏公司。
而马晓轶对于这两种选择给出了明确的观点。
他说：
说实话，挖人是更容易的，因为挖人付出的代价更小，说服的人更少，启动的成本更低。说服一个公司要难很多，你要让这个公司真心相信你，接受你的投资，成为你的一部分，并相信这样未来的发展会更好——这其实要难很多。
游戏是一个既有艺术也有技术工程，还有商业相结合的内容产品。当中有很多的东西，以团队为单位的组织，没有经过几次迭代和尝试，是没办法磨炼出来的。只有策划、美术、程序、商业、发行、市场，所有的人磨合过一遍之后，才能发现足够好的部分。
还是举宫崎英高的例子，我们有聊过，做一个好的游戏，从最早立项到研发过程到最后上线，也许要面对1500个不同层面的决策，这1500个决策中至少做对1200个，游戏才能成功，这是非常不容易的。
我以前也和几个公司聊过，每一个决策都很难，怎样提高决策的准确度？就是靠团队。如果这个团队已经在一起工作超过10年，也许900个决策就不需要这次做，因为团队已经可以把它们做得很好；剩下的600个决策中，也许做对一半就可以了。如果是一个新团队，哪怕再有经验，也意味着这1500个决策需要从头开始做一遍。
归根到底，我们相信积累，积累在游戏行业就是最重要的。我统计了行业里最近10年做到10亿美元市场规模以上的产品，它们背后的研发团队在相关领域的积累，平均有14年，这才让他们的游戏成功。所以我们更相信稳定的团队。
这番话笔者非常赞同。
为什么赞同呢？
很多过往案例证明，围绕知名制作人or总监组建的公司，往往不能重现过去的成绩。
这一点笔者在《投资海外游戏工作室的政治、管理和技术风险》有提及，当时笔者写道：核心成员离职，能带走的是他的才华、经验和业界人脉，但开发引擎、开发工具和素材库则是带不走的。
然后列举了稻船敬二、板垣伴信、中裕司、加贺昭三等案例，这些知名制作人离开老东家后都不太顺利。
有一些明星制作人出走后也做出了一些不错的产品，但体量、完整度跟原产品还是有明显的差距，比如五十岚和Raphael Colantonio。
当时笔者主要从“资源不足”的角度分析新团队即将遇到的麻烦，但看过马晓轶和宫崎英高的对谈后，笔者认为“团队磨合”将会是困扰新团队的第二个大难关，而且是很难避免、很难解决的难关。
“团队磨合”实质是：新团队磨合中出现的管理·决策·执行成本。
优秀团队的力量
笔者在翻译《任天堂的开放世界工业化流程——以塞尔达为例》等任天堂开发的相关资料时，发现任天堂内部团队的氛围非常良好。
良好的氛围体现在多个方面：
一、团队成员提出的创新想法和构想，其他成员会即时给出明确的是否可行的答复，并评估相应的工作量。
例如青沼英二在《荒野之息》就想飞天和挖洞，但技术总监堂田卓宏就会告诉他，限于机能实现不了。
二、团队成员经常会抱着“我们要尽最大努力帮助同事做好工作”的心态去做事。
例如北山茂寿开发了自动生成图标、地图的工具，降低了美术同事的负担。
三、为了提高开发效率，团队成员主动要求改革工作流程，哪怕这和惯例不符且遭致同事们的反对。
例如大礒琢磨坚持要求改变先开发再调试的流程，改为开发和调试并行。
而最重要的是：管理者提出的粗略的工作方向，执行者能找到合适的、细致的方法去完成，并产出满意的成品。
青沼英二肯定不会去管具体的UI怎么设计，当定下来要做开放世界后，美术总监泷泽智就根据游戏风格提出“Simple is best”的理念，UI也在这种理念的指导下将图标扁平化、缩小，并减少种类，整个团队都能朝着一个方向去做到最好的结果。
结合马晓轶和宫崎英高对谈的内容，做一个好的游戏，从最早立项到研发过程到最后上线，也许要面对1500个不同层面的决策，这1500个决策中至少做对1200个，游戏才能成功。
继续以《塞尔达传说：荒野之息》讲解就是：
第一步、青沼英二和藤林秀麿把控游戏开发的大方向，他们经过讨论，并接受员工的专业意见修正方向，最终确定大的决策方向。
例如决定要做开放世界，要改变过去以大迷宫为主的玩法，要做有沉浸感的大世界。
第二步、下面的各个总监接到方向后，把任务进一步细化分解，提出明确的标准和目标，做出中等层级的决策。
例如美术总监泷泽智建立美术“风格化为主写实为辅”的标准，提出简洁复古的方向。
第三步，各负责人在方向细化的基础上，做出具体工作内容的指示，交给执行者执行并验收。
例如游戏的主色调选择了略带黄色的白色，因为真正的纯白在自然界不存在，通过将游戏中的白色统一为更接近自然中存在白色的“塞尔达白”，不仅让游戏风格更加统一，也能让玩家有更强的沉浸感。
就这样，每一个层级每一步都有专业的人来决策，这1500个决策做对了超过1200个，最终产出了《塞尔达传说：荒野之息》这部杰作。
这就是团队的力量。
只挖来青沼英二和藤林秀麿，没有泷泽智、堂田卓宏等一系列团队中坚，能做出另一个质量堪比《塞尔达传说：荒野之息》的游戏吗？
**几乎是不可能的。**
英雄史观VS群众史观
上一章节并不是否定青沼英二和藤林秀麿的价值，而是想告诉大家，在这些知名制作人·总监之外，团队中各个层级各个成员也做出了决策，为团队做出了重大贡献，他们组合在一起才能诞生巨大的力量。
用历史学的观点来说，这是“英雄史观”和“群众史观”的区别。
**如果持有“英雄史观”的思维，只看重最高战略层的作用，忽视了执行层的价值，往往会形成误判。
**
这样的例子非常多，比如一些习惯最高层自上而下做决策的公司，上面确立了战略方向，下面不愿、不敢、不能提出异议，也不思考纯执行，缺少了这一部分的决策，最终往往是一地鸡毛。
用马晓轶和宫崎英高对谈的话来说就是：
本来1500个决策要做对1200才行；
现在最高层做了100个决策，还不见得全对；
甚至有的大方向决策一旦做错，就说明之后的800个决策怎么都做不对；
更糟糕的是执行层直接就放弃决策啦，直接抄答案；
结果1500个决策只有几十个决策做对；
这样的游戏能成功吗？
在游戏业，这样的例子，还不多吗？
而挖人也是同样的道理，你只挖了某个关键的制作人·总监，他最多只能做对他这个层次、这个范围内正确的决策，剩下的决策怎么办呢？
1500个决策，你挖来的制作人·总监就算能做对300个，那从哪里能找来做对剩下的900个决策的人呢？
这不是件容易的事情。
**起码目前很多知名制作人组建的新公司都面临新作难产的困境。
**
但这还不是最糟糕的，最糟糕的是：有些所谓制作人·总监空有名头，实际上并未参与具体业务，在作品中起到的作用较小。
换句话说，这些人能做出正确决策的能力都没有，只是title很响亮而已。
其中有个代表是《血源诅咒》制作人山际真晃。
山际真晃名义上是《血源诅咒》制作人，但主要开发工作都是Fromsoftware做的，山际真晃更像是SCE的监工、技术支持或者是发行制作人，他为《血源诅咒》玩法层面做出的决策相当有限。
所以当山际真晃宣布担任《卧龙》开发制作人时，《血源诅咒》老粉丝倒不是很看好，就是因为山际真晃并不是《血源诅咒》开发的核心人物。
不止是山际真晃，目前欧美日都有一些title响亮但早已不参与具体决策的挂名“明星制作人·总监”。
这些“明星制作人·总监”笑纳国内游戏公司巨资组建团队过得非常滋润，但要问他们能否在约定时间内做出符合品质要求的游戏……
那就只能打出一个巨大的问号了。
一些例外
当然，非常优秀的制作人·总监也能从0组建团队，最终创造新的辉煌。
宫崎英高就是这样的人，他对游戏的方方面面都有成熟的认知，无论是剧情、玩法还是美术都有独到的见解，他也挖掘并培养了北尾泰大等优秀人才。
但从头开始组建团队，最好的结果也是会影响开发效率，我们能看出Fromsoftware从《恶魔之魂》到《艾尔登法环》不断试错、踩坑、成长的过程。
这是新团队不得不面临的问题。像腾讯网易投了很多团队，有的团队给领导画了很大的饼，这些饼要兑现起码也要五年后了。
这还是乐观的想法。
另一方面，即使是成功团队，如果关键人才纷纷流失，可能还不如优秀制作人组建的新公司，代表例子就是负责开发《光环》的343。
虽然343有很多bungie的老班底，但一些关键人员都走了，做出来的《光环：无限》质量就很烂。
所以也不能说“投公司”就一定比“挖人”安全，还是要看情况，但同等条件下，“挖人”的风险更大，而且也不见得省钱。
结语
表面上，本文是个谈“投公司”or“挖人”的文章。
但实际上，各位领导不妨看下自家的开发团队有没有能做出“1500个决策中做对1200个”的能力。
我们畅想一下，假如《塞尔达传说：荒野之息》是国内团队做的，制作人卿英二做决策直接就给唐卓宏和龙泽智说，我们要做写实开放世界，上头意思已定，不允许质疑。
老唐说臣妾做不到啊，卿英二说你不行就滚，换个行的人；龙泽智一看唐卓宏被干掉了，勉强答应。结果写实的开放世界给技术造成很大负担，新任技术总监来诉苦，龙泽智说你不行那是你的问题，不是我美术的问题。
UI负责人带着一个员工画图标画得吐血，请前端工程师做个UI自动生成工具被拒绝，因为这不是前端工程师的KPI。
QA测试提出要边开发边测试，被制作人“按惯例执行”否决，结果游戏开发完测试测得吐血，其他人等着看QA笑话，心想这次有人背锅不愁数据差。
这样的团队能做出好游戏？