重要的职业技能：怎么给CEO做汇报
重要的职业技能：怎么给CEO做汇报
在职场中，向CEO或高层管理者做汇报是一项重要的技能。有效的汇报不仅能展示你的专业能力，还能为你的职业发展创造机会。本文总结了12个实用的汇报技巧，帮助你更好地与高层沟通。
今天，我们讨论的是当你要向首席执行官（或忙碌的高管）做汇报时该如何准备和主持会议。我们将介绍：
- 做好快速行动的准备。
- 鼓励他们打断你。
- 开门见山，直奔主题。
- 准备好证明文档。
- 附上议程。
- 提醒对方你上次是在什么地方被打断的。
- 一旦引起了他们的注意，要充分利用。
- 展示草稿或模型。
- 具体说明你在什么地方受阻。
- 了解你的数字。
- 状态更新少一些。后续步骤或讨论多一些。
- 目标是做出好决策，未必要寻求确切建议。
接下来我们深入探讨一下。高管的事情很多，时间是很宝贵的。所以你必须掌握向 CEO 做汇报的技巧。做得好可以展示你的组织能力、沟通能力以及战略思维能力，从而达到你的目的并获得职业发展机会。本文总结了向CEO做汇报的12个要点，不妨参考一下。
1. 做好快速行动的准备。
高管讲话可能会很直率，而且他们的脑子转得很快。要在你自己的脑子里提前预想好对话并直接表达你的需求。你是在寻找反馈吗？还是分享仅供参考的更新吗？或者想得到他们的签字？先要明确这些东西，因为这会帮助他们了解如何消化你要告诉他们的其他所有内容。
快速行动并不意味着讲话就得语速很快——这只会造成不必要的焦虑。快速行动意味着要有组织、直接、清晰。
有时候，你可能会对首席执行官对你的态度之直接感到震惊。他们可能会说：“你为什么需要这个？”或“这个东西似乎还不够好，没法交付出去。”他们的开诚布公表明他们对你足够信任，可以直截了当跟你讲话，而且他们跟团队的资深人员交谈的方式可能还更加直接。
显然，首席执行官有很多种。但大多数人的行动速度都要比平均水平快，而且他们往往是那种不耐烦的生物。如果你以前跟这种类型的首席执行官共事过的话，你就会知道我所说的速度怎样。这个需要一段时间调整才能校准到他们的速度并跟上。做好快速行动的心理准备就成功了一半。
2. 鼓励他们打断你。
我在职业生涯早期的时候，一般会准备 3-5 分钟的演示，可是我的汇报对象在 30 秒内就明白了要点，我对此感到很惊讶。不过现在，我的角色变了，屡屡想打断别人给我做的汇报，因为我不久前就“听过这个笑话”了，但打断对方又会让人感觉自己像个混蛋。
其实我原先写的是“允许高管打断你”，但后来我决定更严厉一点。其实你应该鼓励他们打断你，因为：
- 他们已经想——不，他们渴望这么做。
- 如果他们犹豫不决，他们就会因为你说的其他事情而分心。
- 时间有限，跳过你们双方都已经知道的部分是最好的安排。
你的目标是达成共识，而不是长篇累牍地独白。假设你准备了 15 张幻灯片的主题演讲。当你讲到第三张幻灯片时，如果他们说：“同意。你需要我做什么才能继续推进？”那就不要坚持讲完其余部分的幻灯片了。 （是的，那怕你最后一张幻灯片上的图表很劲爆也不要讲。）
鼓励对方打断你就很好。做好被打断的计划好过假设某人日程很紧设法不问你问题
你应该对自己的准备充分到超出预期感到庆幸。你达到目的了：你得到了他们的支持。你赢得胜利了，继续前进吧。
3. 开门见山，直奔主题。
直奔主题并不意味着要用惊慌的语速讲话很快。这意味着要做点准备，这样你才不会在实时意识流当中陷入慌乱，显得没有条理。
一旦提前说出了你的妙语，你就会马上显得自己更有能力、更有条理。因此，背景故事要尽量简短，并跳过冗长的中间过程描述（除非有人问你）。
之前：“呃，先是发生了这件事，然后又发生了另一件事，这是我为此所做事情的过程，哦，是的，是有这么个事儿，但这件事情不重要，重要的事情完全被埋葬了，然后这是另一件事。”
之后：“这里是一些介绍情况的句子。这是我想讨论的重要事项。”
BLUF（Bottom Line Up Front，先给出结论和关键信息）的想法起源于军队，旨在确保沟通尽可能的直接。以下是一条 Slack 消息的示例。请注意我是如何预先提出建议的，然后相关背景如下。
先提出建议，然后补充背景信息
直奔主题并不意味着在没有明确你要讨论的内容和原因的情况下就开始讨论。这意味着要提供适当的背景信息（作为一个非常普遍的经验法则，目标是几分钟的长度，但不间断地持续 20 分钟的可能性并不大）。如果你不提供任何背景信息的话，首席执行官会感到困惑、沮丧，而且需要提出一堆问题才能理解你在说什么。这与提供背景信息过多一样的耗时且效率低下。可参阅第 6 点，提醒你上次是在什么地方中断的。
4. 准备好证明文档。
准备好任何支持文档、电子表格、概念页面等，以防你的首席执行官对你的数据来源有疑问。你可能不需要它，但最好把它放在你的指尖，而不是摸索着说：“等等，我知道那个医生在哪里，等一下……等一下……[沉默]哦，它在这里。等等，不，没关系。我会就此回复你。”
问问你自己：
- 我可能需要哪些支持文档？
- 我提到的哪些内容是他们可能想多了解一点的？
提前在浏览器上用不同的选项卡打开，以便可以轻松共享屏幕或在需要的时候查找数据点。
准备好支持证据，但不要提前过于深入探讨那些东西
5. 提出议程。
理想情况下，提前分享你想要讨论的议程或一些注释。如果你确实想脱颖而出，不妨在会议前分享一份预先阅读的文档。这显然需要准备，而且糟糕想法用书面语言是很难掩盖的，所以一份好的书面文档双倍证明了你已经行动起来了。
那篇你没有书面议程，也应该为自己的讨论点做出一些注释。有时候看着自己写的笔记你会不会在想这是什么意思？你忘记了背景。这种情况在我身上就发生过很多次，而且非常烦人。如果你参加的是快节奏或高风险的会议时，你会没有时间去解读注释的含义。
这么写会令人困惑：“预算会议”
更好的写法：“预算会议 – 因为 X 的原因，打算将 FB 支出从每天 1000 美元增加到每天 2000 美元，争取获得批准。”
给笔记注释添加额外的背景信息为我省去了很多的精神负担。只需要让注释稍微详细一点，你就可以轻松地切换上下文并保持流畅。
6. 提醒他们你上次在什么地方中断。
首席执行官很忙，基本上都是一个接一个会的连轴转，这意味着他们必须不断地切换上下文。他们刚刚接到一通漫长的电话。然后现在又到你这里了。你该怎么办？
首先，用 1-2 句话来说明你们开会的原因，并提醒他们上次是在什么地方中断的。这很有帮助，我没骗你，因为有时候你刚开始讲，首席执行官马上就会问，“等等，我们为什么要做这个？”
如果你刚刚花了两周时间在一个项目上的话，听到这个消息你也许会觉得有点可怕，因为你上次发言的时候首席执行官还同意这是个好主意。
坏的做法：【直接进入主题】
好的做法：“两周前我们上一次讨论这个问题时，你说因为 Y的原因，我们应该做 X。我同意这是行得通的，所以我们就去做了，今天我想分享一下我们的想法，然后想听到你的反馈，并分享我们的下一步计划。”
7. 一旦引起了他们的注意，要充分利用。
你可能一个月左右才能见首席执行官一次。要争取让事项批量获得批准，因为这样你就可以有更事情可以做下去，而不会因为某事被卡住。
要把马上要做的下一步准备好。如果能在吸引他们注意的同时，准备好接下来的几个步骤能获得他们的批准就更好了。一般来说，出于自己利益的考虑，提前思考后续步骤是很有用的。
问问你自己：
- 当我完这个之后，然后该干什么？那之后呢？之后的之后呢？
类似的主线你可能需要准备一些备用主题，以防某个话题提前讲完了。如果有些事情很难挤进主管的日程安排，要利用好对方给你安排的时间。
比方说，如果我的团队成员告诉：“鉴于现在还剩下 10 分钟，而且我们要讨论的事情已经讨论完了，我想分享一下屏幕，展示一下 X ，然后向听听你的初步想法。你看这样行吗？我的回答几乎总是“当然，你就介绍吧。”
我希望下属把我当作客户。用合适的背景阐明问题，给出不同选项（what），在我感兴趣的地方等我发问（how）
8. 展示草稿或模型。
这一点很重要。我会主动告诉跟我共事的人带上草稿或模型，因为有了这些东西之后，会议的效率要高得多。对于大多数人来说，一旦自己面前有东西呈现时，哪怕是个“很糟糕的初稿”，对方提供反馈也会更容易些。你的目标是把你要做的事情的主要思想表达出来，并激发对方的响应。
你可以用 5-7 分钟只靠文字描述自己的想法。或者你可以展示草稿，然后在 30 秒内获得反馈。图像、可视化、草图以及示例包含有大量隐性信息，因此请充分利用这些信息。
无论你得到的是坚决的“不”还是令人兴奋的“是”，都不重要。我们的目标是提供一些具体的东西来推动事情向前推进，因为它可以让事情更快地走向清晰。
9. 具体说明你在什么地方受阻。
如果首席执行官就站在你的关键道路上，那他们就是为了尽快帮你解除障碍的。他们可能会问：“你需要我做什么？”或者“你是因为什么事情在等我吗？”主动告诉对方是否瓶颈，已经具体卡住哪里，还有继续为了前进你需要些什么。
好的做法：“你正站在 X 的关键路径上，因为我们正在等待你提供反馈。”
这种做法还不错，但弄清楚该怎么做依然是首席执行官的责任。
更好的做法：“你站在 X 的关键路径上，因为我们正在等待你的反馈。我建议我们在没有你干预的情况下继续推进，因为这份文案的大部分内容你之前已经批准了。你觉得可以吗？
在这个更好的做法里，你明确了要做什么，并且让你的建议获得批准更加容易。首席执行官可以简单地回答说：“嗯，我觉得没问题。”
首先明确你为什么要分享这些，这样他们就能在思想上了解你要说的东西。作为一名高管，信息是仅供参考，还是需要获得批准，还是说需要我对你如何思考问题提供意见，情况不一样我会做出不一样的反应。
深入之前告诉CEO你需要对方做什么，尽量让对方做选择题和判断题而不是问答题
10.了解你的数字。
我大学毕业的第一份工作是在旧金山的 Gap Inc ，当时是做企业的轮岗培训计划。我的第一个教训是：你往幻灯片里面放置的任何内容都应该做好解释和辩护的准备。这个教训已经深深地烙印在我的脑海里。不管是报告、销售预测、战略提案或事后文档里面的数字都适用。
如果你对某个数字的含义存在一点怀疑，请在引用它之前先弄清楚。就算你不提供相关信息，准确、精准地了解数字背后隐含的意义对你也是有好处的。比方说：
不太准确：65% 的销售线索是由 TikTok 推动的
更准确：2023 年第四季度，X 计划里面 65% 的销售线索是由 TikTok 推动的
这两个可不是一回事。事实上，第一个说法有误导性，过度暗示了 TikTok 的推动作用。该怎么做似乎显而易见，但我在逻辑上和沟通中看到类似的错误可不少，比你想象的要多。引用数字的时候不要操之过急。
现在，假设你提到这个数字是因为你想说服团队对 TikTok 进行更多投资。可当你引用这个数据点的时候，基于首席执行官对这个项目工作的了解程度，你应该准备好回答一些很明显的后续问题：这些是我们想要的线索吗？如果这是我们最大渠道的话，那么下一个最大渠道是什么？你们计算 65% 的方法是怎么样的？
你可能会想，“天呐，那不是什么问题都可以问我了？我怎么知道该往哪个方向准备呢。”好消息是：不是每个问题都需要有答案。
但你应该对这个渠道的表现及其原因有一个深入的了解。如果存在明显的问题，你需要自己先回答这些问题，无论是为了提高你的客户/市场洞察力还是为了提高建议都需要这样。
11. 状态更新少一点。后续步骤或讨论多一点。
当你对自己所做的工作感到自豪时，很自然地想要多分享一点自己的状态更新。但状态更新是向后看的。过去的事情已经发生了，你无法改变过去。大多数首席执行官更关心接下来会发生什么，因为你仍然可以影响未来朝着有利于你的方向发展。你可能会遭遇如下这样的问题：
- 为什么这个很重要？接下来会怎样？
- “你需要我的意见吗？”
- “你在什么地方遇阻了？”
- “哪些领域存在风险或机遇？对此我们正在做什么呢？
当首席执行官问出这样的问题时，并不是因为他们想找你麻烦或者对你持怀疑态度，而是因为他们想要验证你的想法并了解怎么才能支持你前进。
好了，有时候会议的重点是向首席执行官通报项目的最新情况。在这种情况下，那就一定要分享项目的最新动态，但分享要目的明确。这个教训我很早就学到了：我做第一份工作的时候，总会无缘无故、滔滔不绝地回顾做过的事情，做进度更新。然后有人就问我“那又怎样？”被这样问多了以后，我开始意识到，“列出我做过的事情以及是怎么实现目标的清单是没用的。最新情况不是不可以分享，但应该要有所辨别。”
过去的事情之所以有意义，是因为过去的经历可以帮助我们对未来做出更好的决策。你有机会表明你的注意力是放在接下来的事情以及仍在你控制范围内的事情上，所以要把 20% 的时间放在过去的事情上，把 80% 的时间花在未来的事情上。
面向未来而不是过去，除非有助于理解问题
12. 目标是做出好决策，未必要寻求确切建议。
鉴于我已经多次讨论过阐述表述和包装自己想法的重要性，所以如果我说获得支持未必就得是你的目标时，你可能会感到惊讶。
这一点我也花了很长时间才明白的：重点不是不惜一切代价让你的想法被接受——重点是做出正确的决定。有时候，正确的决定就是一个“不”。
这就是为什么如果你花时间起草了一份提案之后，团队却没有继续推进，你不应该对此感到不满的原因。战略、大型项目和举措举措在推出之前应该经过审核。悟到这一点对我来说是个突破，如果直接下属对自己的提案没有被采纳感到失望，我也会点醒他们。
- 如果你的想法引发了大家富有成效的讨论，那么你的努力仍然不算白费，依然可以增加价值。
- 如果你的想法帮助团队认识到需要填补的空白，你一样贡献了价值。
- 如果你的想法给了你的团队一些可以去反驳的东西，那么你仍然是增加了价值。
显然，你希望在做对方面变得更擅长一点。但你也要理解，并不是你建议的一切都会得到实施。事实上，你在职业生涯当中提出的大多数建议都不会实施。但只要是你认为对公司最有利的想法，你仍然应该积极建言。这种做法体现出你的正直与成熟，这是所有首席执行官和高级领导都很欣赏的特质。
很多人认为跟首席执行官开会是很正式的汇报，要从头到尾不间断地讲下去。有些会议可能是这种情况，但大多数会议其实互动性和灵活性都是很强的。
更好的心智模式是把它想象成你期望那样的，对话式的汇报。所以，汇报时要有条理清晰的逻辑，事先整理好要点。但如果首席执行官中途想详细讨论某个部分的话，请不要感到惊讶。
当你为这种局面做好准备时，就可以马上应对问题，并保持足够的注意力来阐明所有要点。试一下这些原则吧，我很想知道你的收效如何。
本文原文来自36氪