管理者更需要主动沟通
管理者更需要主动沟通
在当今数字时代，企业管理层与员工之间的有效沟通变得尤为重要。研究表明，如果管理层不主动进行有效沟通，员工更容易从各种渠道获取"小道消息"，这将对企业的正常运营产生负面影响。本文通过多个实际案例和研究数据，探讨了主动沟通在维护员工士气、促进企业发展方面的重要作用，并提出了具体的沟通策略。
一个值得深思的裁员案例
在我们团队早期研究管理沟通课题时，有一个小案例给我们留下了深刻的印象。
当公司最终不得不采取大幅裁员时，内德·巴恩霍特先生制定了严格的规则：员工只能从他的直接主管处得知被裁的消息。每件事都必须在部门内部得到解决，并关注每个计划和每个员工。于是公司的裁员活动以2/3的时间沟通，1/3的时间执行的方式进行着。
第一轮的沟通从内德·巴恩霍特先生开始，他头一次在向华尔街汇报业绩前动用了公司内部的播音系统，因为他希望员工们从他这里得到裁员的消息，而不是从CNBC广播电台。他首先感谢每个人为削减成本和降低工资所做的贡献，然后陈述了经营恶化的状况。接着详细说明了为何裁员不可避免，将有多少人会丢掉工作，这一裁员数字由何而来，以及这一“痛苦”的过程将如何进行。员工们都从广播中听到了他那疲惫而无奈的声音。
第二轮沟通由执行裁员的经理完成。这些经理被要求参加了一系列持续一天的培训课程，在那里进行角色扮演，学习和知晓遣散员工的正确及错误方法，以及换位思考、倾听等沟通艺术。内德·巴恩霍特先生要求每位经理尽量做到诚实，比以往更加敞开大门，并且认真回复每一个问题。而员工可以随时随地地通过电子邮件和面谈的方式与高层管理人士进行沟通。内德·巴恩霍特先生本人，也在半年中向大约2万名员工发表讲话或是回答了他们提出的问题。
员工们的士气和热情并没有因为大幅裁员而受到影响。公司对于被裁的员工提供离职补贴并帮助他们寻找工作，被裁的员工也采取了特殊的方式与公司告别：一位员工在离开公司前的最后几日，并没有把时间花费在更新个人简历，或是下班后伺机窥探电脑资料上，而是更加努力工作，工作时间更长，并且她的工作热情和在职期间最有效率的时期相媲美。她是这样评价她的CEO等领导者的：“我对他们不得不这么做感到难过，以尽可能好的方式结束工作是我送给他们的礼物！”
这个案例一直深深地影响着我们，如果管理者与员工坦诚相对，让员工得知全部的信息，以及所遭遇的情形，员工就会和管理者一起来面对困难并解决困难。
企业内部沟通的现状与挑战
但可惜的是，许多公司花了大量的时间和精力以便更好地了解顾客的设想、评价和行为模式。很多大公司每年都会安排预算，固定地投入大量资金进行观察研究、成立专门小组、分发征询赠券，甚至设立信息交流台以便深入了解顾客。
但是很少有公司投入同样的资源和精力去理解员工，去了解员工的需求、行为模式以及设立及时的回应机制。
但是，我们都很清楚，其实，只有企业员工才真正了解、关心并能够满足顾客的需求。
相比“小道消息”，员工更欢迎上司的信息
美国民意调查公司从1950年开始曾调查了200家企业的雇员关于沟通方面的意见。1983年的调查结果表明，有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内的向上沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价较低。
调查者总结说：“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远。”
员工们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，而他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用的信息。
1982年由托马斯、佩里思、福斯等咨询公司联合发起的对26家美国和加拿大企业的调查，得出大致相同的结论。员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90%的人都希望顶头上司成为“优先信息源”。
研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。
这些现象并未随着时间推移而消失，相反，互联网时代，如果管理层不做出主动的有效沟通，员工们会更容易从不同的渠道获得“小道消息”，那些不受控制的、非正式的沟通网络则会更加广泛地影响着员工，进而直接影响企业的发展。
人心涣散，士气低落
可能是缺乏内部沟通
几乎所有的企业，当发展到一定的程度，都会为类似的问题所困扰：原有的勃勃生机似乎正在消失，员工人心涣散，士气低落，各部门更加强调自己的利益，互相的协调与配合越来越困难……
这一切令管理者感到困惑：为何在创业的艰苦时期，大家可以齐心合力，士气高涨，而在企业的厂房更新、技术更先进、福利待遇更好的情况下，员工士气和部门间的协作反而不如从前？
在多数情况下，这些问题的症结在于缺乏有效的内部沟通。
创业初期，企业规模较小，人员之间的利益差异不明显，这时企业内部沟通比较容易进行。随着企业规模的扩大，人员构成日趋复杂，企业内部信息不对称的情况越演越烈，部门之间隔阂加深，层级之间不协调加深。
缺乏信息的回馈与参与决策的机会，致使工作中缺乏更多的激情；沟通不畅、信息不透明而带来的问题会造成企业经营的严重困难，甚至使费尽千辛万苦才发展到一定规模的企业四分五裂；只有加强企业内部的沟通与交流，才能激发企业的活力，增强凝聚力，众志成城，使企业保持蓬勃的生机与竞争力。
新希望六和在转型和成长期间，采取了全方位的沟通模式，让6万员工可以直接了解到公司战略转型的方向、面对的挑战、存在的问题以及解决方案，直接了解到决策层的想法，以及公司的价值判断。为了确保信息的明确，我们还将此形成文字。
2013年开启转型时，我们把决策层对变革的阐述和解读以及我解答经理人困惑的重要邮件汇编成变革内参，这让大家准确知道变革的逻辑和要求，帮助大家把心安定下来。否则，变革之初就会有更多不确定性的信息出来，让组织变得更加复杂，大家更加摇摆。
这种透明度在关键时刻起到了重大作用。与此同时，我和决策层自转型之初就深入一线，了解真实的情况。这也为后续工作开了好头，帮助我与大家形成文字沟通的方法，为更多共识奠定了基础。让公司信息全透明，上下各层都可以得到全面的信息，以确保信息全对称。
这些努力给予了我极大的帮助，可以让我和决策层随时倾听到一线和市场的声音，可以让一线员工倾听到高层的声音，更重要的是，因为信息对称，让全体员工在持续的组织变革调整中，从因为不理解带来的不安，到理解带来的自我改变。
管理过程是一个持续决策的过程，而信息则是决策的基础，信息的量和准确性决定了决策的水平。传统管理十分重视计划、组织、领导和控制，而对管理沟通常有疏忽。不少企业认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，这表明管理层还没有从根本上重视管理沟通问题。
做好内部沟通的三个要点
一些优秀企业开始在员工沟通中做出很好的尝试，归结起来集中在以下三个主要关注点上。
第一，综合运用正式沟通渠道和非正式渠道。
有效的组织沟通，应设法缩短信息传递链，保证信息的畅通和完整，如减少组织机构重叠，降低信息的损耗率；在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式沟通渠道。
组织沟通渠道对组织沟通效率的提高具有决定意义；组织沟通要充分考虑行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。
在正式沟通渠道方面，目前大多数企业的管理沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上，它们不能顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化，导致组织成员的精神需求不能得到充分满足。
定期的领导见面和不定期的员工座谈会是一种很好的方式：高层见面会使让那些有思想、有建议的员工有机会直接与高层领导沟通；员工座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手关于员工真实思想、情感时，同时又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。
在非正式沟通渠道方面，许多企业近年来采用的新传媒技术等形式，都是良好的方式。这些渠道既能充分发挥非正式沟通的优点，又因它们都属于一种有计划、有组织的活动，而易于被组织领导者控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。
第二，减少沟通层级。
人与人之间最常用的沟通方法是交谈，交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，在此过程中涉及的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始时的内容大相径庭。
因此，管理者在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级，越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
第三，塑造利于信息透明与沟通的企业氛围。
首先，设法让公司处在信息全透明的状态中，这是一个非常重要的要求。其次，鼓励所有员工积极思考并表达出来。最后，构建和谐的人际关系，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识，营造平等、理解、信任的组织文化氛围。
组织成员之间要承认并尊重彼此的差异，促进相互理解。信任不是人为的或从天上掉下来的，而是诚心诚意争取来的。所以，组织要致力于营造一种民主的氛围，这对组织管理者提出了更高的要求。