中国互联网企业"出海"成功之道：从"模仿"到"组合式创新"
中国互联网企业"出海"成功之道：从"模仿"到"组合式创新"
随着TikTok在美国市场的成功，越来越多的中国互联网企业开始在全球范围内崭露头角。这种"徒弟打败师傅"的现象背后，究竟隐藏着怎样的创新逻辑？本文将为您揭示中国互联网企业独特的"组合式创新"模式，以及它们在海外市场的机遇与挑战。
中国互联网企业的"组合式创新"
中国互联网行业有一个调侃式的说法：各国在互联网行业都有各自的分工，美国负责创新、中国负责模仿、欧洲负责监管。实事求是地说，在中国互联网发展的早期，这个说法是有道理的。纵观所有著名的中国互联网应用，我们都可以从西方找到它们的原型：淘宝模仿的是eBay、天猫模仿的是亚马逊、QQ模仿的是OICQ、百度模仿的是谷歌……
但奇怪的是，模仿西方产品的中国互联网企业却总能在中国市场上成功打败它们模仿的对象。那么，这种"徒弟打败师傅"的情况究竟为何频频发生呢？
事实上，中国的互联网企业并非没有创新，只不过它们采用的主要是"组合式创新"（combinatorial innovation）或"二次创新"（secondary innovation）。所谓"组合式创新"，是与"原发式创新"（primary innovation）相对的一个概念。"原发式创新"的任务主要是从无到有地创造出一个前所未有的技术或商业模式，而"组合式创新"则是把那些市场上业已存在的技术、商业模式和市场条件重新加以组合，以创造出新的解决方案。
淘宝战胜eBay易趣
一个著名的例子是淘宝战胜eBay易趣。eBay易趣的前身易趣网于1999年在上海成立。2002年，eBay收购了易趣33%的股份，从此开始易趣更名为eBay易趣，并成为eBay在中国的子公司。得益于eBay的支持，eBay易趣迅速发展成为国内最大的在线C2C交易平台之一。巅峰时期，eBay易趣的用户量曾达到1000万。相比于eBay易趣，淘宝平台建立的时间要略晚。2003年5月，阿里巴巴的淘宝平台才正式上线。在淘宝上线之初，由于其在商业模式上与eBay非常类似，且在资金、技术等方面都较eBay易趣落后，因而其在市场竞争当中处于相对下风。如图1所示，在2003年，eBay易趣在中国C2C市场上的份额为72%，而淘宝只有8%，可谓难以望其项背。但戏剧性的是，仅仅两年之后，淘宝在C2C市场上的份额就上升到了59%，而eBay易趣的份额则下降到了36%。
那么，淘宝究竟做了什么，让自己在如此短的时间内成功完成了大逆转呢？一个重要的原因是支付宝的推出。当时，支付困难是制约中国电商发展的最大困难之一。一方面，由于中国的金融发展程度相对较低，很多中国人没有信用卡，因而很难像西方国家那样采用信用卡来作为支付手段。另一方面，由于那时人们的网购经历还很少，因而对网上交易还缺乏足够的信任。很多人都担心付款后收不到货，或买到假货之后难以进行售后服务。针对这两个问题，阿里巴巴于2003年10月推出了支付宝。从产品设计上，初代的支付宝主要模仿了美国的电子支付工具PayPal，其本身并没有什么创新。但在当时，推出这样一款产品的意义却是十分重大的。一方面，它解决了支付渠道缺乏的问题，让那些没有信用卡的用户也可以轻松实现线上支付。另一方面，其将用户支付款项先存在平台，待确认到货且货品无问题后再将钱转给商户的机制非常好地解决了网上交易的信任问题。因此，在支付宝上线后，淘宝的用户就很快迎来了高速增长。不久之后，其与eBay易趣之间的地位就实现了逆转。
从根本上看，淘宝引入支付宝的举动就是将eBay和PayPal这两大原发式创新进行了组合。实践证明，其产生的效力让其十分轻松地就战胜了仅复刻了eBay模式的eBay易趣。值得注意的是，在2002年，eBay就以15亿美元的价格对PayPal进行了收购，但它却迟迟没有将这一工具及时引入中国市场来。究其原因，固然有一部分监管的因素——毕竟，作为一种支付工具，PayPal要获得中国金融机构颁发的电子支付牌照是存在一定困难的。然而，更重要的原因可能是当时eBay的高层对中国市场的状况产生了严重误判，认为没有必要这么快让PayPal入华。这就正好给了淘宝抢在对手之前，用对手的原发性创新资源完成组合式创新的机会。
百度战胜谷歌
另一个例子是百度战胜谷歌。几年前，百度CEO李彦宏曾因一句"谷歌在中国市场上遭遇挫败的原因是其不了解中国互联网市场"而引来了大量网友的批评。在很多网友的直观印象中，谷歌退出中国市场的主要原因是它不愿意服从中国的监管政策，而百度作为一款完全模仿谷歌的产品只是在监管政策的保护之下才侥幸战胜了谷歌这个对手。不过，如果我们查找一下当时的数据，就会发现这种印象其实是错误的。实际上，在2010年谷歌退出中国市场之前，百度在中国市场上的份额已经持续大幅领先谷歌，并且这种领先幅度还在持续扩大（见图2）。
那么，百度是如何成功战胜谷歌的呢？百度自己给出的解释是，相对于谷歌，它更本土化，更能够适应中国用户的需求。这一解释当然是有道理的，但与此同时，还有一个重要的原因却长期被人们忽视了。那就是在产品的开发上，百度曾针对用户的现实需求，进行了大量的组合式创新。
在表1中，我们对谷歌退出中国市场之前，百度推出的部分重要产品的相关信息进行了梳理。从表中可以看到，在这段时间内，百度把很多富有创意的国外产品的相关功能逐一集成到了自己的产品当中。在早期，这样的集成工作多少是通过模仿谷歌来间接实现的，但在后期，百度进行组合式创新的速度就超过了谷歌。比如，百度在2006年就上线了对标维基百科的百度百科，而谷歌一年后才上线了类似的产品Knol；百度在2009年就模仿SlideShare等产品上线了百度文库，而谷歌推出类似产品则是在2011年。
实践证明，百度的这种大规模组合式创新策略在它战胜谷歌的过程中起到了至关重要的作用。比如，在当时那个BBS流行的时代，百度贴吧的推出为百度凝聚了大量的人气；而在中文知识类信息源缺乏的时代，百度百科的推出则在相当程度上缓解了这一现象。事实上，有很多用户从谷歌逐步转向百度，最初就是由于受到了类似产品的吸引。
微信的"超级应用"模式
最典型的例子就是微信。微信在2011年1月最初版上线时，只有文字和图片发送等基本功能，与同类产品区别不大。几个月后，微信加入了"附近的人""漂流瓶"等陌生人社交功能。如果追根溯源，可以发现这两个功能其实也是舶来品："附近的人"功能来自约会软件Grindr的基于地理聊天功能，而"漂流瓶"功能则来自Chatroulette的随机匹配聊天。但这些功能的引入很快使微信实现了用户的暴涨：2011年底，微信用户就突破了5000万，仅三个月后又迅速突破了1亿。在后续更新中，微信不断整合进新的社交功能：2012年4月加入"朋友圈"，其灵感显然来自脸书和推特等软件的动态分享和互动功能；2012年8月推出"公众号"，其设计思路类似于当时流行的博客，极大丰富了微信的内容生态；2013年8月，微信又引入类似PayPal和支付宝的支付功能，并融入早期主要用来添加好友的二维码功能，用户只须扫码就可以完成支付，大大降低了支付成本。依托于微信庞大的客户群和社交网络，微信支付很快就成为与支付宝并驾齐驱的线上支付渠道之一。不仅如此，支付渠道的打通吸引了大批创作者和商户涌入，微信自此从一个普通的软件变成了一个流量入口。为了更好地利用流量入口的优势，微信于2017年1月推出了"小程序"功能，一方面使用户省去了安装额外App的成本，另一方面也凭借更简易的开发流程将许多App开发者吸引进小程序的开发生态中，而微信至此也就成为一个包罗万象的"航母级"应用。
可见，虽然微信的重要功能中几乎没有一项是其原创，但它却成功地对这些功能进行了整合，将它们组成了一款"超级应用"。这样的"超级应用"正在成为今天中国互联网竞争力的重要代表。
中国互联网企业的"出海"历程
中国互联网企业的"出海"历程可以分为两个阶段。第一阶段主要集中在东南亚市场，以阿里巴巴收购Lazada和腾讯支持的Shopee为代表。然而，这一阶段的"出海"并不顺利：阿里巴巴复制国内的成功模式，却未能充分考虑东南亚市场的特殊性；Shopee的本土化策略取得了一定成功，但终因管理问题陷入困境。第二阶段的"出海"则以"出海四小龙"——TikTok、Temu、SHEIN和阿里速卖通为代表。这一阶段的企业更加注重本土化和组合式创新，成功进入了北美和欧洲市场。以SHEIN为例，它将中国的供应链优势与欧美的"快时尚"理念相结合，通过低价策略和抖音直播等营销手段，迅速在欧美市场站稳脚跟。
第一波"出海"的教训
中国互联网企业的"走出去"大致上经历了两个阶段。第一阶段是以阿里巴巴收购Lazada、腾讯支持的Sea创办Shopee为标志的，其主战场是东南亚。在这一轮的"走出去"中，中国企业主要是将在本土孵化出的商业模式直接复制到东南亚。但这种直接的复制策略却导致了企业的水土不服，因而结果并不理想。
以Lazada为例，它本是一家新加坡的电商企业，成立于2012年3月。在成立后仅两年，其估值就突破了10亿美元。2016年，阿里巴巴投资10亿美元，购入了Lazada股份的51%，对其实现了控股。2017年，阿里巴巴追加10亿美元投资，将持股比例提高到了83%。随后，阿里巴巴又对Lazada多次追加了总计数十亿的投资。因此，从股份结构上看，Lazada基本可以被视为是阿里巴巴在东南亚的全资子公司。
在实现了在股份上对Lazada的全面掌控后，阿里巴巴又向东南亚派驻了包括前蚂蚁金服CEO彭蕾在内的大批骨干员工。考虑到Lazada原本并不区分B2C业务和C2C业务，市场定位分散，阿里巴巴对Lazada平台进行了全面的改造，在其原本的电商平台之外又独立出了一个类似品牌商城的LazMall。这样，LazMall就可以在一定意义上扮演类似天猫的角色，主打B2C业务；而Lazada平台的其余部分，则负责扮演淘宝的角色，主打C2C业务。此后，阿里巴巴又根据自己在国内的经验，将曾经用在淘宝和天猫的工具和模式全都用到了LazMall和Lazada这两个平台上。在这个过程中，阿里巴巴甚至将"双十一"这样一个非常有中国化的购物节也移植到了东南亚。
然而，阿里巴巴的这番努力并没有得到回报，在经过大型改造之后，Lazada的业绩却陷入了停滞。究其原因，就是作为一个外来者，此时的阿里巴巴也犯了当年外资进入中国市场的同样错误——只照搬了自己过去的成功经验，既没有根据具体情况对业务模式进行调整，也没有将本土企业的成功经验吸收进来。在国内，淘宝平台的准入门槛相对较低，抽成也较少，因而淘宝入驻的商户较多，但直接收入则较少，它的主要任务是负责吸引流量，并为天猫导流；而天猫平台则准入门槛相对较高，抽成也较多，其主要任务是实现盈利。这样，通过两个平台的相互配合，阿里巴巴就可以获得非常好的营收和利润。然而，这种策略在东南亚就行不通。由于东南亚各国的人均收入和消费能力都要略低于中国，因而大部分的用户都只会在商品价格相对较低的Lazada平台消费，Lazada向LazMall导流的效果很不理想。在这样的情况下，阿里巴巴在国内屡试不爽的双平台策略就在东南亚遭遇了滑铁卢。
与Lazada相比，腾讯支持的Shopee由于进行了更多的本土化，所以曾一度获得成功。但由于其内在的管理问题，它随后也陷入了发展困境。
第二波"出海"的成功
第二阶段是以"出海四小龙"——TikTok、Temu、SHEIN、阿里速卖通的"走出去"为代表的。和第一波的"走出去"不同，"四小龙"没有再选择东南亚作为目标，而是将目光直接投向了北美和欧洲市场。比起第一波的出海企业，"四小龙"更多地加强了本土化的工作，在移植本国技术和模式的同时，也注意吸收了国外对手的优秀经验，这就让它们取得了比自己的前辈更好的出海业绩。
我们可以以SHEIN为例来说明这一点。和其他的"三小龙"不同，SHEIN本身并没有国内巨头的基因，而是一家成立于2008年，总部位于广东的电商企业。在成立之初，SHEIN主营的是跨境婚纱电商，从2012年起，它开始转型女装，主打"快时尚"（Fast Fashion）概念。此后，SHEIN开始在欧美等地区迅速扩张。2020年，各大快时尚品牌关闭线下门店时，SHEIN销售收入增长了398%，达到了157亿美元。2021年，SHEIN取代亚马逊，成为美国iOS和Android平台下载量最多的购物应用。2022年，其鼎盛时期估值曾超过1000亿美元。
那么，SHEIN究竟是如何取得如此巨大的成绩的呢？其中原因，就是它非常好地整合了国内外的资源和先进模式，成功实现了组合式创新。
首先，SHEIN主打的"快时尚"理念其实起源于欧洲。这一理念认为，时尚不应该阳春白雪，供少数人欣赏，而应该以最快的速度普及给大众，让尽可能多的消费者都能享受到。在这一理念的驱动之下，欧美曾出现过H&M、ZARA、GAP、优衣库等一大批"快时尚"企业。这些企业的产品设计前卫，但价格却相对低廉，因而颇得用户青睐。然而，在SHEIN之前，几乎所有的"快时尚"都以线下为主战场，甚少有选择线上渠道的。正是SHEIN将这一概念最早实现了与电商的结合。
其次，SHEIN在销售策略上大幅借鉴了拼多多、抖音等企业的经验。在开拓欧美市场时，SHEIN一方面大量使用抖音直播的方式宣传流行趋势，另一方面，则积极采用拼多多式的低价策略来吸引用户。这样，SHEIN很好地将源自中国电商的经验和"快时尚"实现了结合，并将其迅速运用到了海外市场。
再次，中国的供应链优势使得SHEIN可以以比欧美同行更低的价格、更快的速度提供产品，这就使得其"快时尚"理念最终得以落地。
正是由于十分巧妙地将以上因素进行了组合，所以SHEIN才得以成功地在海外实现了迅速的成长。至于除SHEIN之外的其他"三小龙"，虽然在具体的策略上各有不同，但也都根据目标市场的特征进行了专门的本土化和组合式创新。也正是这个原因，它们才得以在强敌环伺的海外市场杀出了一条血路。
中国互联网企业"出海"面临的挑战
尽管以"出海四小龙"为代表的一批中国企业目前已在这一轮的"走出去"中取得了令人瞩目的成绩，但必须看到，中国互联网企业的"走出去"进程依然面临着很多风险。
一方面，在出海的过程中，中国互联网企业可能会盲目套用其在国内成功的经验，将已经被国内验证的商业模式直接照搬到国外。这就可能重蹈当年外国企业在中国市场的覆辙。关于这一点，我们已经在第一波出海企业的挫折中得到教训。
另一方面，中国互联网企业在开拓市场的过程中，可能会在不经意之间打破目标国家的一些商业默契，触动不少人的利益，这就会给它们招来很多不必要的政策和法律风险。
正如我们在前面指出的，美国的互联网巨头之间会十分有默契地划定各自的势力范围，在实践中互不侵犯。而中国互联网企业的意外闯入则可能会打破这种默契，从而引来所有巨头的仇恨。比如，当TikTok在短视频和直播市场上大杀四方，并应用这一优势积极开拓电商市场的时候，它就同时触及了脸书、亚马逊等美国巨头的利益。由于这些巨头在美国国内拥有巨大的政治资源，因而它们就可以通过游说，让美国政府出面对TikTok进行打压。
需要指出的是，由于不熟悉西方的法律、政治和文化环境，中国互联网企业经常会触犯目标国的法律或潜在规则，从而授人口实。比如，中国电商之所以可以用很低的成本将国内产品运到欧美，很大程度上是由于万国邮政联盟为保护发展中国家所设立的邮费规定。由于这项规定的存在，从中国本土运往美国的邮费甚至可以比美国国内邮费还要便宜。本来，很多欧美政客就对这项规定颇有异议，而中国企业大规模从本土运货的实践则大规模激化了矛盾，给了政客煽动群众情绪的机会。此外，诸如用户隐私等问题，国内的监管相对宽松，因而中国企业的重视相对较少，当它们面临国外的严监管环境，就会感到十分不适。
基于以上原因，中国互联网企业要在海外谋得成功，不仅要根据目标国家的特点重新调整其商业策略，用好组合式创新这个"法宝"，还需要在制订商业计划时考虑到制度、法规、民意等非商业因素，积极研究对策。总而言之，虽然海外市场机会广阔，但中国企业依然任重而道远。