管理岗必须搭建的三大体系：管理体系、思维体系、行动体系

管理岗必须搭建的三大体系：管理体系、思维体系、行动体系

一个人从明星员工走上管理岗位，是一次跃升，也是一道坎，一定要搭建3大体系：管理体系、思维体系、行动体系。

所谓的体系，就是你的思维认知、知识经验、方法工具所形成的一整套支撑系统。它能让你在遇到问题的时候，准确判断问题，并且随时调用，形成组合拳，把问题解决掉。

管理体系

管理体系，是组织用于建立方针、目标以及实现这些目标的过程的相互关联和相互作用的一组要素。管理就是解决带团队拿结果的问题。

一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系、环境管理体系、职业健康和安全管理体系、信息安全管理体系、供应链质量管理体系等等 ，是企业组织制度和企业管理制度的总称。

管理体系主要包括以下3方面：

• 自我管理体系：要管理别人先学会管理自己。“别试着改变自己，因为这是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，对于那些不适合你表现的工作，就应该力求敬而远之”——这是德鲁克的忠告，并且与大多数人提倡的“木桶效应”有些背道而驰。多数人都相信“木桶中最短的那块板会制约你的水平”——所以很多人都在揠苗助长的去弥补自己的短板，而忘记了去挖掘自己的长板。但是有时发挥优势明显比弥补缺陷更容易一些，“认清自我”显然是自我管理的第一步。

作为管理者，你要不断提升自己的职业素养，培养优秀的工作习惯。比如，你怎么定工作的优先级？怎么规划自己的时间，如何做计划？你还要懂得，以身作则胜千言。你也要知道，管理是逆人性的，但你要做到顺人心。

• 团队管理体系：团队管理就是搭班子、练团队、建文化。这事说起来容易，但是带团队的苦，从团队组建的第一天就开始累积了。怎么找到合适的人？你有自己的人才画像吗？团队怎么练、练什么？怎么激发团队敢闯敢拼？怎么建立团队文化、建立什么文化？以便让团队既敢闯，又能守住底线？这些都是管理者需要跨越的一个又一个门槛，背后全是体系。从“自律”到“律他”可以遵循以下方法：设立目标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育人才。当一个管理者有了自我管理体系、业务管理体系和团队管理体系，他就能得心应手地做好管理了。

• 业务管理体系：要会定目标、追过程，拿结果。这是一个完整的闭环，只有把这个链路走通了，走好了，才能带好业务。比如，怎么科学定目标？如何正确拆解目标？过程怎么追？追什么？如何才能让团队高效又高质完成任务？任务完成了，结果如何评定？如何做好复盘总结？业务管理的每一环，好的管理者都会有相应的工具箱，从中调取应对办法，这就是体系。

如何建立管理体系？方法和步骤

建立管理体系是指企业将各项管理制度有机地结合起来，形成一个系统化、规范化、集约化的管理框架，从而实现企业的效益最大化和灵活性最大化。建立管理体系是提高企业管理水平的一个必要手段，也是企业发展和可持续经营的重要保障。

模块分解

首先从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解。

企业的大结构，实际上就是一心二门。心就是心之所愿，就是使命愿景。怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门，一扇门是战略，就是价值创造；一扇门是组织，就是价值支持。这也是迈克尔?波特价值链的概要性表达。

从最基本的价值创造和价值支持大模块出发，将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘，比如说研发模块、营销模块、制造模块等。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。这很简单，我们在座的都知道。

关键是下面要分解、细化前面所说的模块，也可以称为一级模块。比如说研发模块，要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等，这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。光是一个信息采集，又可以分成很多的小模块。

责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？当一个责任模块由一个职位完成的时候，就不用再分解了，因为不存在职位和职位之间的配合，不涉及合作和协同，凡是需要职位之间配合的模块就要细化。也就是说，模块细化的最后环节，是由作业指导书来说明的，即一个职位怎么来做这个模块的工作。

当然了，我们开始建管理体系大厦的时候，没有必要细化到这种程度，初期有一个粗略的模块结构也是可以的。我们可以由粗入细地做。比如，研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。

因事设人，组织化

当模块分解之后，每个模块需对应于不同的主体。这里要有一定的抽象能力，模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块，也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人，也可以是某个群体、团队以及组织。不管宏观还是微观，我们建管理体系的第二件事，就是要组织化，也就是因事设人，把每一个模块和主体对应起来，简单地说就是明确责任由谁来承担。梳理清楚事和事的关系、人和事的关系、人和人的关系。

另外还有一个变量，就是组织边界的清晰程度。有的模块需由好几个主体一起来做，一个人可能做不了，比如说人力资源内部的一个招聘模块，招聘模块对应的主体是人力资源部下面的招聘组，但招聘工作涉及到考核部门、任职资格部门以及薪酬部门，因此要一起来完成。有的时候可能组织的边界不能很清晰，根据任务需要进行多种组合。

主体连接

即不同模块的主体怎么连接。与各个责任模块所对应的各个责任主体怎么协同起来？这个实际上是企业管理中最难的问题之一。把楼盖好了，这边是教室，那边是咖啡厅，这都是静态的。关键是要有人在教室和咖啡厅里服务，还要有人为这些服务人员服务。

企业的运行是一系列的贯穿性、闭环性的活动所组成的。好几个主体按顺序共同做，而且是闭环的，以始为终，以终为始。这就涉及到一个问题，人和人之间，团队和团队之间，连接的手段、途径是什么。

企业讲连接，一般讲的是流程连接。当然，广义地说，权力、流程也可以称作机制。

思维体系

日常生活和学习工作中，我们经常需要进行思维活动，从而解决问题、做出决策和推动事物的发展。而构建一个科学有效的思维体系能够帮助我们更好地思考、分析和判断，提高认知能力和解决问题的能力。

思维体系是指个人在进行思考、分析和判断等认知活动时，依据一定的原则和规则，建立起来的一种系统性和有机化的思维结构。思维体系是个人的思维方式和方法在具体问题中的应用与实践，是思维活动的框架和脚手架。

思维体系具有系统性、有机性和可操作性的特点，能够帮助个人进行高效、全面和深入的思考、分析和判断。

一个管理者，思考问题有没有深度，能不能一眼看穿本质，基本上决定了他管理水平的高下。因此，管理者必须要有系统化思维，相较于传统的思维模式，系统思维在思考问题时，有着以下3大特点：

• 角度更加全面（思考的广度）；
• 能够透过现象看本质（思考的深度）；
• 结合不同背景、不同原因的动态思考（思考的角度）；

思考的广度-全局思考

不能只看到眼前的利益，而是要看到全局。举个例子：假设公司需要营收，必须推出新品才能带来收入；为了多获得收入，你能闷头就研发新品么？肯定不行。因为你不断推出新品，就意味着研发团队、营销团队、销售团队，及中后台的支持团队都要扩大，只有这样才能跟得上研发计划。当团队人数扩大时，如果你的组织能力跟不上业务的发展，你的管理能力跟不上团队的发展，最后一定是要出问题的。所以，做增长，你不能只考虑眼前短线收益，必须要有全局思考，要看见业务、组织和管理等方面的相互关联。只有站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。这就是系统化思维，当你掌握这样的思维方式，可以搭建起一个基本的认知框架。

思考的深度-深度思考

要想成事，你必须得具备从现象抓到事物本质的能力。思考停留在表面，就无法看到现象背后隐藏的问题。我们常常认为只要花时间思考，认真思考就能突破现象的边缘，接触、发现事情的本质。但是平井孝志却认为认真思考、花时间思考与深度思考并无关联，而阻碍我们深度思考的罪魁祸首就是“思维定式”。思维定式就是惯性思维，他们会迷惑我们，让我们以为自己在深度思考，而实际上还是停留在事物表面的思考，是思维定式使我们只能徘徊在深度思考的门口，无法破门而入。

举个生活中常用的例子，减肥。说起减肥，你想到的方法是什么？少吃多运动？平井孝志认为这个回答就是“思维定式”。面对减肥这个问题，首先应该分析原因，是吃得多？运动得少？还是年龄增加，新陈代谢减慢？或是得了病。如果是前两个，那么少吃多运动是管用的，如果是后面的，就要进一步分析了。这就是我们的思维定式。没有探究“肥胖”背后的本质问题，而简单的将“减肥”当作现象去分析。

当然，并不是只有我们会有这种问题，宝洁公司也犯过这样的错误。多年前，宝洁公司推出了“全温度”洗衣粉。在美国推广时，由于美国水质问题，一般无法用凉水洗衣服，因此洗衣粉一经推出大受好评。宝洁公司将同样的策略用在了日本，因为日本一般都是用凉水洗衣服，当宝洁公司还将“全温度”当作卖点，在日本销售时，就惨遭滑铁卢。可见像宝洁这样的大公司也会存在思维定式。平井孝志认为每个人都会有思维定式，能认识自己的思维定式是形成深度思考的起点。只有认清自己的思维定式，摒弃他们，才能脱离表面思考的层次，而迈向深度思考。

思考的角度-动态思考

动态思考是让我们不要经验主义，核心要义就是：从线性思考走向环形思考。

在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，“因”产生“果”；这种思维模式被称为'线性思维'，即将问题进行细分之后，套用相应的公式，就会得到“正确'答案。

但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因与果之间有可能是环型互动的，即“因”产生“果”，此'果”又成为他“果”之'因”。

在企业管理方面，线性思维最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助鱼骨图、思维导图等方法分析其原因，然后再探讨解决方案。但是，很显然，对于动态性复杂问题而言，这样的思维模式很难，因为问题的成因可能很多，而且彼此之间存在着复杂而微妙的相互影响，某一变量初始条件的些许不同，结果可能就变得难以预测。如果只是停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联或作用，就没有做到系统思考。

因此，要做到系统思考，就必须看到影响系统行为变化的各种因素及其相互关联与反馈。公司不同，行业不同，业务不同，甚至客户不同，其实都是不一样的，不要照搬套用，而是要动态调整。

如何构建思维体系？方法和步骤

• 定义思维目标：明确自己所要思考、分析和判断的问题或领域，设定清晰明确的思维目标。
• 梳理思维结构：对所涉及的主要概念、原则、规则和关系进行梳理和概括，建立起思维的基本结构。
• 学习和广泛学科知识：通过广泛阅读、学习和研究，获取相关领域的知识，建立起整体的学科知识体系。
• 划分与分类：将所学习到的知识和信息按照一定的规则和标准划分和分类，建立起清晰的思维框架。
• 理论与实践结合：将理论知识与实践应用相结合，将所学的理论知识运用到具体实际问题的分析和解决中。
• 反思和总结：在实践过程中，不断反思和总结经验教训，发现不足之处并进行调整和改进。
• 持续学习和更新：思维体系需要不断迭代和更新，及时获取新的知识和信息，不断完善和发展自己的思维体系。
• 实践和应用：将所构建的思维体系运用到实际问题中，不断提升自己的思考、分析和判断能力。

行动体系

解决做事没章法的问题除了要有管理体系，思考体系，在做事情上，同样也要具备体系。为什么很多人每天都很忙？每天加班到凌晨12点，却没有结果？就是他没有做事的体系，你一定要会正确地做事。如何正确做事呢？

如何建立行动体系？方法与步骤

做正确的事，讲究的是目标和方向；正确地做事，讲究的则是方法和工具。要先有正确的抉择，再有努力地去做。比如用SMART方法来做目标管理，用WBS做工作任务分解，用PDCA让管理向良性循环的方向发展，等等。

总结

管理岗一定要有体系思维：要有管理体系，解决带团队拿结果的问题；要有思考体系，解决肤浅综合症问题；要有行动体系，解决做事没章法的问题。