国企董事长分管哪些？看完让你大开眼界！
国企董事长分管哪些？看完让你大开眼界！
国企管理层的分工问题一直是企业管理中的重要议题。特别是在董事长和党委书记的职责范围上，如何做到既符合政策规定，又能实现有效管理，是一个值得深入探讨的问题。本文将从多个维度分析国企管理层分工的关键因素，并提出具体的建议。
大家好，开年第一期，还是从国企管理中的具体问题聊起。国企党委书记、董事长能否直接管财务和人力？如何思考班子分工的问题？
之所以作为一个问题提出，是因为现实中，班子分工的问题，花样很多，“土政策”也多，所以，具体到某一家国企的班子分工，就呈现“十里不同风,百里不同俗”的情形。
那么，班子分工到底要考虑哪些因素？
第一：上位“法”。
即必须遵循关于国资国企相关的政策、规定、办法，至少不能与现行规定、精神相冲突。
但现实中，我们也看到，具体到涉及“国企班子分工”相关的政策规章，非常少。更多的是参考相关政策中的一些理念，比如党管干部。
这里我们需要提三个文件，一个是《*国有企业基层组织工作条例（试行）》，另一个是《党政领导干部选拔任用工作条例》。这两个文件没有直接关于国企领导分工的描述，能借鉴的，其实是理念层面的东西。
还有一个文件，能够为国企班子分工作参考，但是一个地方性文件，全名叫《关于加强和改进对党政主要领导干部行使权力制约与监督的暂行规定》。通过公开渠道，我们能够查到是青海省在2014年出台的，云南省好像也有类似的制度，其中规定“党政主要领导干部不得直接分管干部人事、财务、公共资源交易、工程建设项目、行政审批及行政执法五项工作（即“五个不直接分管”）”。
至于这个文件，现在是否废止，我没有查到相关信息。
通过名称我们也能看到，这个文件不是专门针对国企出的。其核心的“五个不直接分管”，对应到国企，“财务、公共资源交易、工程建设项目”这些都好理解，但是“干部人事”这一条在国企不适用，因为国企“党管干部”是写进《*国有企业基层组织工作条例（试行）》的。
除此，实践中，我也见过一些地市级国资委出台的关于国企班子分工的指导意见，这里不列举了。
第二：分工协作。
国企“三会一层”（党委会、董事会、监事会、经营层）权责明确、分工协作，是组织高效运行的基础逻辑。
党委会“把方向、管大局、保落实”；
董事会“定战略、做决策、防风险”；
经理层“谋经营、抓落实、强管理”。
实务中，国企董事长与党委书记，一般是“一肩挑”，即“董书法一体”（董事长、书记、法人）。
从班子常规分工角度：
国企党委书记：一般会分管党建、干部；
国企董事长：一般要分管战略、风控（如审计）。
第三：监督与制衡。
从《公司法》的角度，虽然没有“董事长管财务”的禁止性规定。
但从国企的性质出发，结合国企“董书法一体”，从党委会“把方向、管大局、保落实”的总体定位出发，我的建议是董事长党委书记在分工时，应充分考虑“到位不越位”（党委重在方向把控，不替代经理层决策）、“嵌入不替代”（通过制度设计将党的领导融入治理各环节）、“监督不干预”（通过纪律检查、审计等方式防范风险，而非直接插手业务）。
个人认为，国企董事长、党委书记尽量不要直接分管“敏感领域”，如财务、工程、采购等。
而是通过班子分工协作，分配到相关的班子成员手里。一是便于有效监督，形成透明的、正向制衡的运作机制，二是避免了“越俎代庖”，使得“三会一层”真正发挥作用。
最后，讲四点，关于国企班子分工，我的个人建议：
第一：董事长党委书记的分工。
一般常见的国企董事长党委书记，分管党建、干部、战略、风控。这种方式比较常见。
也是实践中比较行之有效的方式。既考虑了党委会的“到位不越位”，又兼顾了“嵌入不替代”，又能体现“监督不干预”。
第二：按照职能条线分工。
职能，譬如销售、生产、技术、质量、研发、安全、财务等。
实务中，一般是先考虑职能条线分工，然后结合管理幅度，再考虑同一职能下的分管数量问题。即“职能条块——管理幅度——同一职能下的数量细分”。
当然，如果不是大型企业，一般按照职能条块就已经可以分出来了。所以，班子分工不是“切西瓜”的思维，而是“庖丁解牛”，要按照“筋骨脉络”去分。
“切西瓜”的思维，是一种平均主义思想。即12个部门，4个副总，一个人分3个。没有区分部门的性质，容易带来分工中的“警匪一家”问题，比如“监督和被监督部门”归同一副总分管。
这里还有一种常见情况，比如某大型企业集团下属有几十家分支机构，或者销售单元。按照职能条线，班子里有分管销售的副总。但如果让某一位副总直接分管，担心管理幅度过大，不利于管理效率的提升和风险的控制。这种情况下，就是上文所述的“先考虑职能条线分工，然后结合管理幅度，再考虑同一职能下的分管数量问题”。实践中，常用的方式是，会安排多位管分支机构/销售的副总，比如20个二级分公司，可能会安排2-3位副总来分管，即设置2-3销售副总。
第三：监督与执行要分设。
之前写过一篇关于班子分工的文章。
班子分工时，一定要考虑清楚，监督与执行不能同属于一位副总来管。否则，这就是机制设计上的“先天不足”。
比如，某副总管业务，同时管审计；管财务，同时管采购；管生产，同时管质量（安全）；管财务，同时管审计；管内控体系设计，同时管内控评价…
类似“运动员裁判员集于一体”的分工，带来的问题，就是关闭了“日常有效监督制衡”的大门，只有出现“捂不住”的大篓子时，才会爆发出来…然而，这个时候，往往为时已晚！
所以，一般我的建议是负责风控（如质量、安全、审计、巡查等）的副总，手里尽量不要摸业务。比赛的裁判，就不能上场打球。
否则，其立场的“独立性”没有了，行为结果的“独立性”就不用看了。
第四：财务到底谁管？
还别说，财务谁管，是很多班子分工时一个比较烧脑的事情。
首先，董事长能不能管财务？
实务中，我见过，有！
《公司法》也没有禁止董事长管财务这样的条款，所以这么做并不违法！
但是，我个人建议，董事长尽量不直接分管财务。不是因为它不重要，而是没必要！
其次，总经理分管财务？
实务中，最多的就是这种分工。但在大型国企中，此分管也呈现出越来越少的趋势。（个人目力所及，抱歉）
但是随着企业管理水平的普遍提升，尤其是财务信息化的加持，加上企业管理规模的增大，总经理决策事项的日益增多，总经理直接分管财务的情形，反而在降低。
更多的总经理会做一个关于财务工作的“重大事项决策白名单”，只有名单的事情，才会拿到总经理这里。
再次，副总分管财务？
这种方式在大型企业里日渐增多。很多企业都设置有财务副总，一般表述是“XX副总协助总经理分管财务工作”，有这一条就是该副总帮助总经理分管财务工作。
企业信息化推行这么多年，其实在财务领域应该是最普遍的，也是最直接的。财务很多基础性工作，已经比较标准化了。分管财务的副总和总经理存在管理权限的不同，财务副总其工作更偏重基础性、程序性、常规性的工作。
做个小结，国企董事长党委书记在考虑班子分工时，应本着“到位不越位”、“嵌入不替代”、“监督不干预”的原则，按照职能条线画出分工的“基本面”，然后再根据工作量，去考量“同一板块”下是否设置多位副总分管的问题。