心定了，行动才有效
心定了，行动才有效
新年复工之际，不少单位已经开完了动员会。分析局面、宣讲战略、传递目标、压实责任，拉出了开局即冲刺的阵势。但我们必须清楚地意识到，战略规划只是一个理想设计，如果缺少路径，美好的构思就如隔空许愿。
这和生活中的我们一样，没有理想和目标不行，人会浑浑噩噩。但只有理想和目标却不知如何实现，开始可能雄心满满，但满头乱撞不得法或者缺少执行计划的能力，持续下去就会焦虑不堪，拧巴或者摆烂。
所以，有了战略的设计，还必须要对战略的达成路径进行拆解，变成一个个方向统一、有目标、可衡量、可被执行的任务，并明确组织资源投放的优先级。
本文就谈一谈，战略规划做完了，如何才能转化落实到有效的组织行动中。
观点一 目标不是指标，比数字更重要的是数字所引导的方向
战略的架构工作在多数企业都是顶层小范围的事。待落实执行的时候多半是少数领导发号施令、整个组织一呼百应的简单逻辑。战略简化成了数字指标，解码也就变成了领任务、分指标。这是一种决策层把自己管理责任简单化、单纯化的陷阱。看起来“干就完了”，又好似给大家留下了发挥的空间，但隐患也就此埋下。
比如，同样是销售额增长1个亿。可以通过提高区域市场的渗透率实现，也可以通过拓展新的区域市场实现，还可以通过产品服务的价值创新来深耕老客户实现。这就是三种能力建设的方向。如果战略任务方向不明确，单一个销售额目标，团队就会干的五花八门。最后劲儿使了，方向没用对，数儿成了，能力没建起来，还是贻误了战机。
我们知道，BLM中“关键任务”是连接战略设计与组织执行体系的纽带，关键任务的核心是通过某项组织能力的破圈来支撑业务设计实现差异化。必赢之战本质是构建新的业务价值链活动。
在环境高度不确定的当下，业务更加需要在一线增强对环境的敏捷响应。保证敏捷的前提是一线能够非常明确公司的战略意图和取舍的原则，始终围绕主航道进行业务突破与探索。
因此，在布署关键任务，定义必赢之战时，务必首先明确战斗方向，警惕简单分解，警惕唯指标执行。
观点二 排兵布阵是资源投放的核心
大家见过太多执行团队与决策层就目标和资源进行拉锯的画面——拍任务、要政策、谈预算、抢人头。
但关键任务的落实瓶颈在于对转型任务的驾驭，而不是大力出奇迹。
对转型任务的成功而言，第一位就是要选择合适的领军者。他们本身就应该在公司中身居高位，是战略意图的代言人。对任务的优先级有很强的决断力，能够平衡长短期的目标。同时熟悉公司的资源生态或具备足够权威，拥有推土机一样强力整合与推进的能力。有这样的领军坐镇，原有组织牢不可破的流程、结构才能够被改写和打破，专业力量才有望重新组合从而实现创新。
参战的核心成员也非常重要。企业要通过搭建核心团队的方式重新组合能力、配置执行资源，发挥他们的创造力和能动性。同时，精锐力量究竟是投入创新试错，还是留守基本盘守卫确定性胜利，恐怕才是对企业资源投入的最大考验。
观点三 比完美拆解更重要的，是建立每个组织单元及个体与战略之间的联系
围绕关键任务的拆解固然重要，但战略落地不是少数人、个别团队的事。解码行动的价值在于如何推动整个组织心往一处想，劲儿往一处使。
解码中有横纵两条线，构成了组织一盘棋的网格。
01 横向一条线
是围绕关键任务，由领军人（主帅）搭建起跨部门的整合型团队，进行企业级关键任务的路径拆解和行动计划的探讨共识，从而明确关键任务的目标、责任人、具体行动与关键衡量指标。以确保未来战略布局或组织变革能够真正有落实有行动可追踪。
02 纵向一条线
是各业务单元与部门负责人带着关键任务对自身的参战要求，明确要发挥的价值作用。结合自身的部门工作思路，整合专业任务，形成对自身年度目标、执行策略、资源分配的路径拆解与落地行动。在保障企业关键任务落地的同时，也实现自身业务/部门的经营成果和可持续发展。
这两条线的交织牵引了组织资源的聚焦，也明确了在企业发展的必赢之战和企业生存的经营之战中每个部门、每个人所需要贡献的价值。
横纵的双维拆解，也是组织发动的过程，是上下、左右、前后不断对话、沟通、共识的过程。对战略项目群和各部门年度执行计划的评审，像是一次战略扩大会议，纳入更多的中基层骨干参与其中，形成组织多方对企业战略的正式承诺。
透明的对话、明确的价值期望与清晰的责任，能够让整个组织团结起来，干得通透，不再内耗。
最后的话
战略的方向可以是大致正确。比取得结果更重要的是重塑信心，点燃活力。
但组织的活力、团队的信心从何而来？
我想是从各级干部、甚至每个员工对公司方向打心眼里的理解与认同中来；是从对高管躬身入局、兄弟单位并肩作战的状态中来；是从对自身价值的清晰定位和通过做有意义的事带来的成就感和成长态中而来。
明白了这一点，即便是计划赶不上变化、指标浮浮沉沉，但因为心定了，行动自然会更加有效。