超全PMP考试知识点汇总

超全PMP考试知识点汇总

引用

CSDN

1.

https://m.blog.csdn.net/qq_39669919/article/details/145034353

PMP（项目管理专业人士）考试是项目管理领域最具权威的认证之一，涵盖了项目管理的五大过程组、十大知识领域以及敏捷管理方法。本文将对PMP考试的核心知识点进行全面梳理，帮助考生系统地掌握项目管理的理论与实践。

项目管理基础知识

五大过程组与十大知识领域

• 五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾（启规执监收）
• 十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理（整范进成质 资沟风采干）
• 三大基准：范围、进度、成本

项目与项目集、项目组合

• 项目：单个项目，具有独特性、临时性，采用渐进明细的方式
• 项目集：统一协调管理相互关联的项目，以获得额外收益
• 项目组合管理：基于战略选择项目，给项目集排列优先级并分配资源

项目开发生命周期

• 预测型：瀑布型生命周期，需要在项目早期进行大量规划
• 迭代型：通过原型确认或概念验证
• 增量型：渐进地增加产品功能
• 适应型：敏捷方法，每个迭代都能完成一定的产品增量
• 混合型：包含迭代型和增量型，开发过程使用敏捷但最后一次性交付

项目管理环境与组织结构

项目商业文件

• 在项目启动前产生，由发起人提供，后续更新也由发起人完成

事业环境因素与组织过程资产

• 事业环境因素：组织内外部的限制性因素，需要被动接受
• 组织过程资产：组织内部的历史项目资料，需要主动更新维护

项目管理办公室（PMO）

• 是组织级的常设部门，提供项目管理流程和制度支持
• 分类：支持型、控制型、指令型

组织结构

• 职能型：无全职项目经理，团队成员唯一领导是职能经理
• 矩阵型：双重领导，团队成员同时向职能经理和项目经理汇报
• 弱矩阵：项目经理权力小于职能经理
• 均衡矩阵：项目经理与职能经理权力相当
• 强矩阵：项目经理权力大于职能经理
• 项目型：无职能经理，项目经理是唯一领导

项目经理与领导力

项目经理的领导力风格

• 放任型：适用于成熟的团队
• 交易型：通过奖励和惩罚激励团队
• 服务型：仆人式领导，适用于敏捷团队

PMI人才三角

• 旧版：技术项目管理、领导力、战略和商务管理
• 新版：工作方式、商业敏锐度、影响力技能

项目干系人与发起人

项目干系人

• 能影响项目、受项目影响或自认为受项目影响的个人或组织

项目发起人

• 职责：提供资金和资源，批准项目开始和结束，验收可交付成果
• 权限：帮助项目经理解决超出项目经理权力范围的事情
• 责任：商业论证提供和更新、项目章程的更新、项目目标的澄清

项目管理过程

制定项目章程

• 作用：标志着项目的正式开始，任命项目经理并授权使用组织资源
• 内容：项目目的、范围、时间、预算、关键风险等

项目启动会与开工会议

• 启动会：发布批准的项目章程，任命项目经理
• 开工会：项目团队成员互相认识，介绍项目背景及计划

制定项目管理计划

• 内容：10个子计划、3个基准、项目生命周期、开发方法、变更管理计划
• 审批：关键干系人审批

管理项目知识

• 显性知识：使用文字、图片和数字进行编撰的知识
• 隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识
• 经验教训登记册：项目开始后即可存在，并在产生经验教训后马上更新

实施整体变更控制

• 变更控制委员会（CCB）：项目干系人组成
• 变更流程：了解变更、评估影响、准备处理方案、通知干系人、批准或拒绝、更新计划/基准/项目文件、通知受影响的干系人、跟踪变更实施情况

范围管理

• 范围蔓延：未得到控制的变更，常表现为在未分析对进度、成本、质量和资源等的影响下或未得到关键干系人批准的情况下添加产品的功能和特性
• 镀金：团队成员主动添加的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动

结束项目或阶段

• 提前终止：记录原因、验收并移交已完成的可交付成果、经验教训总结并存档、解散团队释放资源
• 正常收尾：制定收尾程序、完成采购合同收尾、确认项目工作完成符合要求、确认已获得产品的验收并移交、最终绩效报告、更新项目记录、更新经验教训存档、庆功会、解散团队

项目管理过程组

收集需求

• 工具：头脑风暴、焦点小组、访谈、标杆对照、引导、亲和图、名义小组、多标准决策分析、问卷调查、原型法、投票

创建WBS

• 定义：以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组
• 结构：包括WBS元素、工作包、结构化编码以及WBS词典
• 工作包：最底层的项目单元，工作量应介于一个人工作8小时至80小时之间

估算活动持续时间

• 工具：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析
• 储备分析：应急储备（基准内，已知-未知风险）、管理储备（基准外，未知-未知风险）

制定进度计划

• 关键路径法：决定项目的最短工期
• 资源优化：资源平衡（改变关键路径）、资源平滑（在TF和FF范围内进行调整）
• 进度压缩：赶工（增加资源）、快速跟进（调整逻辑关系）
• 敏捷发布规划：产品愿景→产品路线图→发布计划→迭代计划

规划质量管理

• 质量七工具：因果图、流程图、帕累托图、核对单、控制图、直方图、散点图
• 质量优化：PDCA循环、六西格玛、精益六西格玛

获取资源

• 优先选择：组织内部资源
• 外部资源：通过供应商获取

建设团队

• 塔克曼模型：形成、震荡、规范、成熟、解散

管理团队

• 冲突管理：合作/解决问题、妥协/调解、缓和/包容、回避/拖延、强制/命令

项目沟通管理

• 交互式沟通：会议、电话、即时通信、视频会议
• 推式沟通：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿、广播、博客
• 拉式沟通：企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库、订阅，下载、百科、文库、在线影音

项目风险管理

• 实施定性风险分析：严重性等级排序、确定责任人、风险数据质量评估、概率和影响评估、其他参数评估
• 实施定量风险分析：整体项目风险量化、敏感性分析、决策树分析
• 风险应对策略：威胁应对（上报、规避、转移、减轻、接受）、机会应对（上报、开拓、分享、提高、接受）

项目采购管理

• 总价类合同：固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调控合同
• 成本类合同：成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同
• 工料类合同：工料合同

项目干系人管理

• 干系人：影响、受影响，自认为受影响
• 发起人：给项目提供资金/资源；批准项目开始和结束；验收项目可交付成果；帮助项目经理解决超出项目经理权力范围的事

敏捷方法

敏捷团队角色与工件

• 产品负责人（PO）：确定产品开发方向，维护产品待办事项列表
• 开发团队（DT）：跨职能团队，3~9人，编写和维护迭代待办事项列表
• 敏捷教练（SM）：服务型领导，创建环境，解决障碍

敏捷价值观与原则

• 四大价值观：个体和互动高于流程和工具，工作的软件高于详尽的文档，客户合作高于合同谈判，响应变化高于遵循计划
• 自组织团队：服务型领导，响应变化

敏捷项目特点

• 进度和成本固定，范围/功能可调
• 团队：100%全职，集中办公

敏捷工具与实践

• 看板：使工作过程可视化，限制在制品
• XP实践：重构、结对编程、计划扑克、持续集成
• 技术债务：史诗故事→特性/功能→用户故事
• 相对估算：故事点数/理想天
• 计划扑克：基于宽带德尔菲估算技能，以共识为基础的工作量估算

Scrum会议

• 冲刺计划会议：识别当前冲刺开发交付的产品待办事项中的故事
• 每日站立会议：分享迭代或迭代进展
• 冲刺评审会议：开发团队将可能移交的可交付物开发特性演示给干系人和项目发起人
• 冲刺回顾会议：对整个迭代进行回顾
• 待办事项梳理：逐步完善待办事项

敏捷项目绩效评估

• 速度：迭代周期内完成的用户故事的故事点之和
• 燃尽图：记录剩余的实际工作和剩余的理想/预估的工作
• 燃起图：记录已完成的实际工作和剩余的理想/预估的工作