如何制定有效的KPI，一文说清楚！
如何制定有效的KPI，一文说清楚！
在企业发展的过程中，每一个阶段性小目标的完成都是企业壮大的一步。而这些小目标最终构成了企业整体的目标。然而，要衡量每个员工的成果和努力，并确保目标的达成，不能仅依靠主管或相关专家的主观判断，而需要运用科学的方法和统计的思想来制定和衡量。这就引出了一个重要的概念，即关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）。
KPI的内涵
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部流程和活动，从而促使组织获取持续的竞争优势。
关键绩效指标作为一种绩效管理工具，其核心思想是根据“二八”原则，认为抓住找到组织的关键成功领域（Key Result Areas，KRA），洞悉组织的关键绩效要素（Key Performance Factors，KPF），有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，从而实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。
其中，抓住关键成功领域是为了实现组织战略而必须做好的几方面工作；关键绩效要素是对关键成功领域的细化和定性描述，是制定关键绩效指标的依据。关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标始终保持着战略导向性，三者的关系如图所示。
关键绩效指标体系的内涵
关键绩效指标体系的内涵包含以下几个方面：
关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系：关键绩效指标以战略为导向，即关键绩效指标是由组织战略层层分解得出的，是对组织战略的进一步分解和细化。当组织战略目标调整或改变的时候，关键绩效指标体系必须根据组织战略目标的变化做出相应的调整或改变，特别是当组织进行战略转型时，关键绩效指标必须及时反映组织战略新的关键成功领域和关键绩效要素。
关键绩效指标反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素：关键绩效指标必须是“关键性的”，是对组织成功具有重要影响的。关键绩效指标可以引导管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，并及时了解和判断组织运营过程中出现的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。管理者应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的战略目标方向。
关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系：关键绩效指标通过可量化或可行为化的方式，对管理者和员工的工作效果和工作行为进行最直接的衡量。组织通过关键绩效指标，可以落实组织的战略目标和业务重点，传递组织的价值导向，有效激励员工，确保对组织有贡献的行为受到鼓励，从而促进组织和员工绩效的整体改进与全面提升。
关键绩效指标的类型
根据不同的标准，我们可以将关键绩效指标分为不同的类型。目前，其分类的依据主要包括关键绩效的指标层次、指标性质及其与组织战略目标的相关程度等。
按照关键绩效指标的层次划分
与绩效分为组织绩效、部门绩效和个人绩效一样，关键绩效指标体系也可以按照层次的差别分为组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标三个层次。其中组织关键绩效指标来自于对组织战略的分解；部门关键绩效指标来自于对组织关键绩效指标的承接和分解；个人关键绩效指标则来自于对部门关键绩效指标的承接和分解。这三个层次的关键绩效指标共同构成了组织整体的关键绩效指标体系。关键绩效指标体系的建立，强调在组织战略的牵引下，将组织的战略规划和目标通过自上而下的层层分解落实为组织、部门和个人的关键绩效指标，并通过在组织系统内推行关键绩效指标，将组织战略规划转化为内部管理过程和具体行动，从而确保战略目标的有效实施。
按照关键绩效指标的性质划分
根据指标性质的不同，我们可以将关键绩效指标分为财务指标、经营指标、服务指标和管理指标。其中财务指标侧重衡量组织创造的经济价值；经营指标侧重衡量组织经营运作流程的绩效；服务指标侧重衡量利益相关者对组织及其所提供的产品和服务的态度；管理指标侧重衡量组织日常管理的效率和效果。这种分类方式的目标、范例和作用如表所示。
基于关键绩效指标的绩效指标体系
虽然关键绩效指标根据不同的分类方式可以分为不同的类型，但组织在实际构建以关键绩效指标为基础的绩效管理系统的时候，通常是以组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标为主体，其他分类方式为补充的。在管理实践中，关键绩效指标不是绩效指标的全部，还有一类绩效指标来源于部门或个人的工作职责，体现了组织各层次具体工作职责的基本要求，通常被称为一般绩效指标（Performance Indicators，PI）。
在设计基于关键绩效指标的绩效管理体系的时候，通常组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成，如图所示。但是，不同部门所承担的这两类指标的构成不同，有的部门承担的关键绩效指标多，有的部门承担的关键绩效指标少，有的部门甚至不承担关键绩效指标。例如，对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源管理部等）而言，它们所承担的绩效指标更多的是来自部门的职能或职责，而不是源于组织战略的分解，因此，这类部门所承担的一般绩效指标所占比重较大，而关键绩效指标所占比重相对较小。个人层面的绩效指标也是由关键绩效指标和一般绩效指标构成的。
KPI概念导入
KPI的定义
Key Performance Indicators(关键绩效指标):是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。
基于两个假设
- Y理论
- 二八原则
满足三个基本条件
- 必须反映组织的目标；
- 对组织的成功是关键的；
- 是可以量化的。
KPI的选择是动态的、有目的和针对性的
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs(指标组)+程度+时间
举例：
模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。
用指标化的语言描述：
- 2023年平均新产品上市时间缩短到8个月
- 2023年产品开发计划完成率达到80%
- 设计引起的客户投诉次数下降50%
其中：
- 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数
- 程度：8个月、80%、50%
- 时间：2023年
KPI示例
- 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率
- 客户类：市场占有率，客户流失率
- 内部流程类：交货准期率，成品合格率
- 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、员工满意度
请问：员工的积极性是不是KPI?出勤率?
为什么要引入KPI
因为：衡量是管理的基础
如果你不能衡量它，你就不能管理它!如果你能衡量它，你就能改进它!
管理原则之一：
实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。
KP的建立过程是一个企业战略思考的过程；KPI最终表达的是企业各层次的战略；
KPI是企业战略的语言、KPI是目标衡量的工具、KPI是战略落地的降落伞!
企业如何建立KPI指标体系
FAST:功能分析系统技术
(Function Analysis SystemTechnique)
原则：
上下级之间必能回答“WHY”和“HOW”下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件例如：
基于岗位和流程的KPI指标
——FAST分析(鱼骨图)
流程和IT供应能力人力资源市场占有
- PAST:流程分析系统技术(Process Analysis System Technique)流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；
- 原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程(关键)和组织(补充)的这两方面的要求。
推动力：部门领导、各增值链负责人
价值树法
基于平衡计分卡的KPI指标
利用BSC设定和推行KPI
BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。
KPI指标体系设计包括以下步骤
建立KPI指标体系的步骤
首先，根据企业战略目标提取企业级KPI要素。
企业中高层需要首先明确企业的战略目标，然后提取企业达成战略目标需要完成的子目标，再将战略子目标汇总、分解，确定企业级关键绩效指标。
例如，某企业的战略目标如果是将本企业建立为优秀服务型企业，那么它的战略子目标就可能是优质生产、优质经营、优质管理、优质服务。为了达成战略子目标，需要将每个子目标分解，提取关键绩效指标。例如优质生产这一子目标可以分解为优秀的生产流程、优秀的安全管理等等。
需要注意的是，企业关键绩效指标应该与企业的核心竞争力联系，需要结合企业的过去、现状与未来，思考依靠哪些因素企业才能获得或持续成功。
第二步，明确企业业务流程目标。
很多管理者会认为，下一步就是将企业级KPI分解到各个职能部门。然而，企业的战略子目标需要某些主要业务流程的支持才能达成。
企业级KPI在分解到部门的过程中，会涉及到支持各个战略子目标的业务流程；假如支持性业务流程不清晰，KPI在部门层面的分解势必会遇到阻碍。因此，在分解部门级KPI之前，还需要明确企业业务流程目标。
在明确业务流程目标时，首先借助头脑风暴分析法和鱼骨图等工具，将战略子目标与企业的主要业务流程之间建立关联，确认对各战略子目标的支持性业务流程。
然后需要确认在支持战略子目标达成的前提下，各业务流程自身的目标是什么。可以运用九宫图的方式，进一步明确各流程目标分解在不同维度上的详细内容。
在这一步骤中，企业建立了业务流程与职能之间的关联，从而在部门层面建立起流程、职能与业绩指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
第三步，提取部门级KPI。
然后，通过上述环节建立起来的战略目标、业务流程、职能部门之间的联系，提取部门级KPI。
某些企业级KPI可以直接下落到某个部门，成为部门级KPI；但大多数的指标需要几个职能部门合作执行，则需要将其进一步分解，成为部门级可执行的指标。另外，部门负责人还需要确认，企业级的KPI分解到本部门的指标，能否合理、科学、有效地执行。
最后，根据部门级KPI、业务流程以及各岗位职责，确定员工或岗位级的KPI。
员工级的KPI要能够准确反映其所在岗位的绩效，并与员工的行为建立强关联。至此，企业战略化为可执行的指标，落实到了员工身上，指导员工个人的工作目标。
经过上述流程建立的KPI体系，可以实现企业战略、业务流程、各职能部门与个人目标的统一。然而企业的发展处于动态之中，应当根据外界条件、自身发展情况，及时对关键绩效指标进行诊断、调整、更新，制定出符合企业当下及未来需要的绩效考核指标体系。
KPI构建的常用方法
KPI指标体系建立的基本方法，主要包括鱼骨图分析法、九宫图分析法与PDCA循环法，帮助您掌握KPI指标体系构建的常用方法。
鱼骨图分析法
鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。
鱼骨图在KPI建立过程中的应用说明（主要用于分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系）：
1）确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。
2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
4）依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
九宫图分析法
九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，如下图所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。
九宫图在KPI体系建立过程中的应用说明（主要用于确定各支持性业务流程目标）：
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
PDCA循环法
“PDCA循环”又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，更是全面质量管理所应遵循的科学程序。
该理论最早起源于20世纪20年代，由当时被称为“统计质量控制之父”的著名统计学家沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）首次提出“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”理论，即“PDCA循环”的雏形。
后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士将休哈特的“PDS循环”进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”，即“PDCA循环”，形成一个完善的质量持续改进模型，成为质量管理不可或缺的工具之一。
它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
PDCA循环示意图
PDCA循环详解：
- P（Plan）——计划。计划主要指确定方针和目标并制定活动计划；
- D（DO）——执行。执行就是计划实施的过程，即具体运作，实现计划内容；
- C（Check）——检查。检查就是要总结计划完成情况，明确效果、发现优势的同时，分析存在的问题；
- A（Action）——处理。处理是指就检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要予以肯定，并进一步模式化或者标准化，甚至是全面推广；但是对于失败的教训要及时进行总结，避免重蹈覆辙。此环节中需要注意的是：本环节未解决的问题应顺推到下一个PDCA循环，直到问题解决为止。
运用PDCA循环逐步完善和落实KPI指标体系，其主要流程有：
(1) 初步设计关键绩效指标体系。
(2)上报公司领导审议。
(3) 根据公司领导意见进行修订。
(4) 针对修订稿组织各部门讨论。
(5) 将讨论意见集中再修订。
(6) 上报批准实施。
其中(1)一(5)项工作内容，通常会反复进行。
结语
经过上述流程建立的KPI体系，可以实现企业战略、业务流程、各职能部门与个人目标的统一。然而企业的发展处于动态之中，应当根据外界条件、自身发展情况，及时对关键绩效指标进行诊断、调整、更新，制定出符合企业当下及未来需要的绩效考核指标体系。