少华讲透小微企业商业模式画布-价值主张

少华讲透小微企业商业模式画布-价值主张

在商业世界中，企业之所以能够存在，是因为它们为客户创造了价值。这种价值体现在帮助客户解决了难题和痛点，满足了他们的需求，这就是企业的价值主张。而企业要实现价值要先客户满足需求，前提是客户的需求是什么？

许多企业在初创阶段信心满满，他们有资源，有技术，有团队，有资金。然而，它们却创造了一大堆自己满意，客户摸不着头脑的产品和服务。例如，小米早期，生产了一款全球最便宜的wifi音响，产品该负责人皮总非常喜欢，但结果卖得很惨。

除了为社会GDP的增长做出贡献外，这些企业并未为客户创造显著的价值，许多创业公司因此而失败。更有一些创业者，自诩为学习乔布斯，认为客户并不清楚自己真正需要什么，企业应当创造并引导客户需求。他们可能没有意识到，自己已经误入歧途。苹果公司之所以成功，正是因为它深刻洞察了消费者的根本需求，并且前瞻性地满足了客户尚未意识到的潜在需求，而并非不关注客户需求。

客户需求是价值主张的催化剂。只有深入洞察客户需求，企业的价值才能稳固立足。然而，“客户需求”这一概念较为宽泛，为了精确掌握并识别各类需求背后的价值，必须对其进行全面的分析。

真需求还是假需求？

为了避免自卖自夸，我们首先明确何为真需求，何为假需求。企业在评估客户需求时，不能仅凭表象判断。有句老话这么说，手里拿着锤子的人，看谁都像钉子。因为他擅长使用锤子，他的内心便希望所有问题都能用锤子解决。这是一种很自然的心态，但我们必须学会克服它。当小微企业面对客户时，似乎客户到处都有需求。此时，我们必须保持冷静，仔细分析，不断质疑这些需求的真实性。即使一开始判断不准确也无妨，通过不断地尝试和深入探究，真正的客户需求终将逐渐显现。

例如，知无小微的客户是小微企业，专注于小微企业管理咨询和服务。起初，我们就先入为主地认为小微企业迫切需要改善管理，认为管理确是他们面临困境的主要痛点。小微企业管理不善是事实，也可能是小微企业潜在的需求。然而，随着不断实践和深入研究，我们逐渐意识到，小微企业老板认为的最大挑战并非管理不善，而是如何获取客户。

其他所有需求都是围绕着这一核心需求展开的。因此，对小微企业老板而言，缺客户是核心痛点，获取客户并提高成交量才是他们的真需求。大多数小微企业有一个根深蒂固的观点是，只要业绩持续增长，内部管理问题都会迎刃而解。对于小微企业来说，管理是表面需求，是假需求，只有当小微企业的业绩持续增长时，他们才可能需要管理服务来提升效率，降低成本，以保持和促进更健康的发展。辨别真假需求，需要靠不断地尝试，需要抽丝剥茧，更需要经验积累。在客户购买动作上，那些购买果断并持续需求的业务，往往更可能触及客户的真需求。另外可以借助问卷调查，去探索客户的需求类型。小微企业寻找真需求之路并不会一帆风顺，但是需要持续坚持。

刚需还是非刚需？

在挖掘出客户的真实需求之后，分析工作并未完结。接下来，我们需要进一步判断这些需求是属于刚需还是非刚需。这是因为企业在面对刚需客户与非刚需客户时，其策略和方法会有所不同。所谓刚需，通常指的是那些高频出现或必不可少的需求。相对地，非刚需则指的是那些出现频率较低或并非必需的需求。

在制造业场景中，原材料和零配件属于刚需，而生产设备则属于非刚需；在办公场景中，墨盒和打印纸等消耗品是刚需，而打印机则属于非刚需；在小微企业团队中，业务员工是刚需，而后勤员工则属于非刚需；在普通消费者中，手机是刚需，而无人机则属于非刚需。刚需的生意稳定，非刚需的生意相对不稳定。例如，学科教育是刚需，而兴趣教育则属于非刚需。在经济繁荣时期，家长手头宽裕，为孩子报兴趣班的数量会显著增加。然而一旦经济形势转差，家长的经济状况变得紧张，兴趣班的数量就会急剧下降。

但即便在经济条件受限的情况下，家长对孩子的学科教育投入仍旧只增不减，不受影响。刚需客户往往更注重产品和服务的成本效益。非刚需客户更倾向于关注使用体验和潜在效果。例如，我一高中同学，从事化工行业，他们公司生产一种用于纺织品加工的添加剂，这种添加剂是纺织品生产过程的必需品，属刚需产品。

因此，他们的客户非常关注添加剂的质量和价格。一旦双方达成合作，行业没有大的动荡，他们无需在客户关系维护方面花精力，双方的合作关系通常能够保持长期的稳定性和牢固性。例如，我们有一位做少儿美术教培机构的客户。前文有提到，对家长而言，兴趣班是非刚需。因此我们在设计课程乃至制定销售策略时，有意将我们的业务和学科教育挂钩，强调美术对孩子升学的潜在益处，尽可能地将美术与家长认为的刚需联系起来。另外为了增加客户的粘性，机构无不在家长体验工作上大费周折，比如孩子每天的成长变化汇报，阶段的总结报告，母亲节、妇女节活动，定期送礼物，不定期给特殊优惠等，让家长们感受到孩子被重视，家长被关注，体验感丰富。例如，我们的一位做办公用品一站式代理的客户，他们的客户以各类政府单位为主，他们办公用品需求量大，种类多，采购频繁。在这些单位自己的员工眼里，代理商不仅能够确保价格优势，还能承担起采购选品的重任，并且处理相关的售后问题，既满足了客户的刚需，又给客户营造了非常舒服的服务体验。

单一需求？多元需求？

客户需求如汪洋大海，但弱水三千，企业只能取一瓢饮。丰富的经验在告诉我们，成功的小微企业通常专注于解决客户的一个特定需求。多元化策略是大企业的优势和选择，但对小微企业来说，并非一开始就需要考虑，而且要尽量避免。资源和能力有限，小微企业做好一件事都难，更别提全面开花，搞多元化发展了。

例如，德国管理学思想家赫尔曼・西蒙在其著作《隐形冠军》中，详细描述了德国乃至全球制造业中那些专注于特定细分市场的企业。这些企业专注于价值链中的一个特定环节，却致力于成为该领域的佼佼者。尽管他们的知名度并不高，这在一定程度上是因为他们的行业特性所致，但更主要的原因是他们的客户群体非常集中，他们解决的需求非常单一。然而，这并不妨碍他们成为所谓的“隐形冠军”。

例如，我们的那位做少儿美术培训机构的客户，创始人原本是建筑设计师。在创业初期，他打造一系列多元化的课程，包括建筑设计、木工、美术和工程课程等。

除了面向家长和儿童的课程之外，他还拓展了面向幼儿园和其他教育机构的多元化业务，提供教师培训服务和木工耗材等产品。创业几年下来，尽管公司还在存续，但没挣多少钱。后来创始人逐渐认识到，追求多元化存在的问题。因此，他开始集中资源，逐步聚焦于核心课程——儿童美术教育和初中艺考，看似是两个业务，实际上满足的是同一客户群体，在不同年龄段的同一需求，属于单一需求类型。之后其企业盈利能力和竞争力显著增强。对于小微企业而言，专注于特定的细分市场至关重要。坦白讲，实现这一点并不容易实现。许多小微企业在起步阶段，生存压力大，容易受到各种诱惑，通常是看到什么赚钱就做什么。然而，创始人必须在内心深处要明确一点：一旦公司能够稳定下来，就应当开始精简业务范围，持续打造某一细分领域的业务壁垒，逐渐增加这一细分领域的护城河。

小需求还是大需求？

需求源自痛点，每个企业都在致力于解决客户的一类痛点。大痛点通常更为广泛，而小痛点则更为具体。客户的需求究竟是小需求还是大需求，这取决于在解决客户问题时所面对的是小痛点还是大痛点。例如，在建筑设计行业，在开始一项建筑设计任务之前，设计师需要寻找一个核心理念，这个理念将贯穿整个设计过程。有些设计的核心理念非常宏大且高尚，像什么高山流水、大富大贵，福禄寿等。但最终的设计作品看起来就是像山，像铜钱，或者像福禄寿三仙，俗气扑面而来。而另一些设计的核心理念可能只是一个很具体的，很小的点，比如打开一个视野通廊，或是让办公人员能在办公大楼中环游跑步锻炼身体，或是让更多的办公空间能获得露台等。

尽管这些理念看似格局不大，但最终设计出的建筑造型往往独具风格，巧妙绝伦。阿里巴巴的企业使命是“让天下没有难做的生意”。很多创业者记住了这句话，并开始构建自己企业的使命。例如，一位从事农业产业的创业者在向投资人阐述自己的商业模式时，提出了一个宏大的问题：当前世界，仍有许多人吃不饱饭。他们希望能为解决这一问题做贡献，企业使命是“让天下没有饿肚子的人”。然而，事实这个使命和目标与他们在做的业务相差甚远，让投资人啼笑皆非。对于小微企业而言，解决客户的具体的，细小的，普遍的痛点至关重要，且应尽可能地细化和接地气。例如，针对外卖配送员等电梯上楼耗时的问题，开展专门的代送上楼服务；或者专注于解决玩具厂家库存积压问题，销售价格实惠、质量上乘的库存玩具；又或者专注于提供帮助孩子养成良好学习习惯的服务。

所有的大痛点都可以拆解成数个小痛点。正如每个家长都希望自己的孩子成才，每个商业项目都希望铺位满租。但现实是无论是孩子成才还是企业找客户，都需要经历一个过程，过程中存在很多关键的节点，这些点就可能是一个一个的小痛点，小微企业可以在这些小痛点上，发掘出属于自己的独特机会。例如，我有一位客户，来自澄海，从事玩具行业有十几年。他开过工厂，也经营过专卖店，但多数情况下是亏多赚少。疫情期间，他偶然发现了一个小商机。澄海的大小玩具工厂几乎都面临着库存积压的问题，滞销的产品大量囤积，形成库存，不仅回本难，还占用了宝贵的仓库空间，增加了仓储成本。于是，他抓住了玩具厂的这个痛点，利用自己多年积累的全国零售商资源，专门从事库存玩具的线上代销。一方面解决了零售商的痛点，起订量小，另外价格远低于市场价。另一方面帮助玩具厂在减少损失的同时减轻库存压力。自打抓住了这个痛点，我们的客户收益颇丰。

偶尔需求还是持续需求？

小微企业应该追求成交频次高，多快好省的生意模式比一年开一单，一单吃一年更加健康。成交频次取决于客户需求属于偶尔需求还是持续需求。从大量小微企业创业的案例来看，一次性买卖的生意不如持续买卖的生意。换言之，满足持续需求的业务的业务模式优于满足偶然需求的模式。对于偶尔有需求的客户，企业必须不断开拓新市场和新客户以维持业务。而对于持续有需求的客户，企业的核心策略应是确保客户的持续购买，并主要通过口碑推荐来吸引新客户。

消耗品

对于生产产品的小微企业而言，专注于消耗品领域是一个明智的选择。食品属于典型的消耗品。例如，我有一位建筑师朋友转型创立了豆制品品牌“两颗豆”。其主打产品类似于豆条，既可以直接销售给消费者，也可以作为原料食材供应给连锁餐饮品牌等。据他透露，一旦能够与一家连锁餐饮品牌建立合作关系，其订货量将非常可观。而面向C端（消费者）的销售主要是为了品牌推广，但真正的出货量主要还是依赖于B端（企业客户）。在我们的日常生活中，衣食住行等用品大多属于消耗品，它们通常单价较低，但消费频率较高。在工业领域，纺织品添加剂、电池原材料、包装纸皮等也都是消耗品。从事消耗品行业的小微企业，无论其客户是终端消费者还是中间供应商，其需求最终都源自终端消费者的持续消耗。只要终端消费者的需求保持高频次和持续性，就会带动从销售到制造的价值链条上各个环节的持续供给，从而为小微企业提供稳定的业务量保障。

订阅式服务

产品尽量做消耗品，服务尽量做订阅式服务。例如，SaaS服务正在各行各业中迅速普及。过去，许多软件产品采用一次性购买的销售模式，而现在它们纷纷转向了订阅式服务。企业通过按月或按年收取服务费用来提供产品，从而实现持续的收益。例如，美国cosco超市的盈利模式基于会员费收入。尽管他们是卖商品的，但商品的利润被严格限制，不依赖产品差价来盈利，而是靠会员服务费来赚钱。例如，劳务外包是很多公司采用的一种用工方式，即便是像腾讯这样的大型科技公司，也有许多程序员是通过第三方公司派遣的。腾讯购买的是第三方公司的劳务派遣服务，这也可以被视为一种订阅式服务。例如，律所提供的常年法务服务和财税公司提供的代理记账服务都是订阅式服务，虽然服务费利润微薄。但一旦客户面临特定的法律纠纷或财税难题，企业便能提供针对性的专项服务，从而获得可观的利润空间。例如，教培机构提供的服务同样是订阅式服务，培训机构根据孩子的年龄设计课程，每个年龄段都有相应的课程内容。课程周期从短期的3年到长达数十年不等，再配合各类考级机制，确保孩子有持续不断的学习动力。客户长期稳定的续费为教培机构带来了稳定的现金流。

客户持续有需求的行业，竞争压力大

在那些客户需求持续且频繁的行业中，竞争尤为激烈。买家拥有强大的议价能力，导致利润空间受限，大企业往往能对小企业施加绝对的优势。即便如此，只要保持创新和适应变化，总能找到新的发展路径。因为小企业的灵活性是大企业的不足之处。比如小企业可以代理厂家库存玩具，或者提供小型实验室所需的小批量材料。而客户的这些小需求，大企业不会引起重视，因此给小微企业留下大量的空间和机会。

客户需求是动态变化的

客户的需求总是处于不断地变化之中，企业探索和挖掘客户需求的过程同样也是动态且持续的。小微企业不能偷懒，在客户需求研究方面，必须避免，一劳永逸，刻舟求剑。当我们发现企业经营遇到困难时，首要考虑的是客户需求是否已经转变，以及企业当下提供的解决方案是否仍旧能够满足这些新的需求。那些能够准确把握客户需求变化的企业，往往能够突破发展瓶颈，开创出新的增长路径。例如，淘宝早期的发展历程，最初为了帮助小商户解决做生意的难题，开发了线上电商平台。随后，为了解决客户与商户之间的交易信任问题，推出了支付宝产品。之后，为了应对交货速度慢的问题，建立了物流平台；为了提升客户满意度，又推出了7天无理由退货服务等。扎克伯格说过，他们现在做的事情，没有一件是当年创业时候规划出来的，都是在做的过程中不断根据客户需求变化，调整出来的。

发掘客户潜在需求

企业的所有创新来源于对客户需求的洞察，客户需求不是一成不变的，只是还没有被充分开发，或者尚未达成广泛共识。小微企业可通过洞察客户需求，发掘潜在需求，赢得竞争先机。例如，湿厕纸、增程电动车，都是非常有创意的新产品，都是在解决客户潜在的需求：干纸擦不干净，纯电动有里程焦虑。这些需求在成熟的市场中尚未成为主流话题。在竞争激烈的成熟市场中，小公司想要在大公司占据的市场中分得一杯羹是极其困难的。唯有深入研究客户潜在的需求，并进行微创新，才能在市场中找到突破口。尽管在大企业尚未关注的领域打破市场僵局颇具挑战，但这也为小公司提供了寻找自己独特市场空间的机会。

分析同行标杆的价值主张

对于小微企业而言，标杆学习是其成长的必经之路。在商业模式的每个环节，都可以与竞争者进行比较和学习。小微企业首先要学习的就是同行的价值主张。通过价值主张分析，找出同行的优势和不足之处，才能形成区别于同行的差异化优势。例如，我们在2017年创立了同学都荟教育综合体品牌，当时教育综合体正开始兴起，许多中小商业体纷纷转型为教育城。教育城的商业模式相对简单，就是传统二房东模式，通过赚取租金差价获利。除了地理位置的差异外，同行的商业模式大同小异。同学都荟深入研究了教育城的价值主张，并分析了同行在满足商户需求方面的不足，从而制定了与同行不同的品牌价值主张——帮助我们的商户招募学生。基于这一价值主张，我们开发了各种社区活动和场内文化活动，将商户带出去，吸引潜在消费者进来教育城。结果就是我们的招商率、续租率和收租率指标均显著提升，品牌影响力也得到了大幅增强。因此，小微企业应经常分析同行价值主张的优势与不足，并结合自身特点，制定出具有差异化的价值主张，以获得市场竞争优势。