那些持续经营超过100年的长寿企业，都做对了哪些事？
那些持续经营超过100年的长寿企业，都做对了哪些事？
在瞬息万变的市场环境中，企业经营并非易事。技术革新、市场竞争、社会变迁，都给企业带来了巨大的挑战。如何在逆境中生存，实现基业长青，是每个企业家都面临的难题。
毕马威曾在家族企业传承报告中说：传承的本质实际在于“以未来为中心”。
《企业的品格》将视角聚焦于日本长寿企业的数据分析和案例研究，从长远规划、量力经营、核心能力、共存共荣、风险管理和继承意志等多个方面，深入探讨长寿企业能够延续数百年甚至上千年之久的经营之道，并解析其背后的文化渊源和社会影响。
日本长寿企业的现状
我（后藤俊夫）于 57 岁投身日本长寿企业研究，2004 年在丹麦哥本哈根的学会首次发表了关于长寿企业的研究报告。
在报告中，我提到，截至 2004 年，日本有 25 321 家百年以上的企业，位居全球第一；第二是美国，有 11 735 家；然后是德国7632 家，英国 3435 家，瑞士 1747 家，意大利 1472 家，法国1319 家，奥地利 1086 家，荷兰 1060 家，加拿大 828 家。
根据日本帝国数据银行统计数据，截至 2023 年 9 月，日本有 260 万家企业，其中百年企业有 43 631 家，超过企业总数的1%。日本企业的平均寿命是 52 岁，美国是 24 岁。日本百年企业中，持续 200 年以上的企业有 3939 家，300 年以上的有 1938家，500 年以上的有 147 家，超过 1000 年的企业有 21 家。从长寿企业的经营范围来看，日本排名前五的为酿酒、旅馆、工艺品、和果子、食品（除和果子之外），这些行业的企业数量占到了总数的 58%。近代以来，药品、机械 / 金属、化妆品 / 化学类等企业数量逐渐增加。
日本到处都有创业百年的企业或商店，我从记事起就一直与其商品接触—小时候的和果子、长大后的日本酒，衣食住行各方面均有交集。我工作 33 年的日本电气股份有限公司，创立于1899 年，是日本电脑、半导体、通信设备领域的代表性企业，也是长寿企业代表之一。但是，当时我并没有意识到长寿企业是一个值得研究的课题。
转到大学教书后，我加入了日本经营学会，与结识的研究人员一起撰写并出版了《顾客价值经营》一书。“顾客价值”是指顾客眼中的企业价值，以及企业为顾客提供的商品和服务价值。在讨论顾客价值高的企业的过程中，我开始关注长寿企业，从而开启了长寿企业研究之旅。
日本研究长寿企业并非完全从我开始，“二战”初期就有学者研究了，并已经积累了一定的研究成果，但是研究对象仅限特定的地区和企业，没有对整个日本超百年的企业进行俯瞰式研究，自然也未留下任何数据。
缺乏数据的研究是很难开展的，但我选择迎难而上。最终统计表明，日本的百年企业覆盖了所有都道府县，无一例外。我从地域、行业、年龄等各个视点进行了分析，在这一点上，我可以自豪地说这是一个划时代的统计研究。现在，各个研究机构做这项研究时基本都采用我的统计数据。
大约在 2004 年，我开始逐步了解日本长寿企业的概况，并尝试做一些长寿企业的国际性比较，这在当时被认为是一种鲁莽的尝试，因为当时世界各国并没有可供参考的数据统计，也找不到相关的既存研究。于是，我决定建立自己的数据库，并开始反复试验，经历了各种失败。仅日本一个国家的数据统计就花费了我大量的时间和精力，以世界各国长寿企业为对象进行调查的困难程度不言而喻。特别是在语言不通、信息来源千差万别的情况下，难度非常大。
在我们的努力下，最终发现全球有 136 个国家存在百年企业。在调查过程中，百年企业受到了更多国家研究者的关注，因此我们展开了合作研究。我曾参与过中南美洲、德国、丹麦、哥伦比亚、波兰、中国香港等国家和地区的研究，与中国内地的合作研究也在启动。事实上，日本长寿企业和工匠精神都是学习中国的。企业要为社会做贡献，这才是工匠精神的精髓，所以中国长寿企业的经验非常值得研究。
在这个过程中，我逐渐意识到对企业长寿性的研究不能仅注重挖掘传承理论成果，更重要的是揭示这些企业为什么能生存如此之久，它们与社会之间互相提供的有意义的核心价值到底是什么。正如彭凯平教授提出的“鱼和海洋”的比喻一样，企业是鱼，社会是海洋。不能适应社会的企业和不能适应海洋的鱼一样，都是活不久的；而鱼和海洋能够和谐共生，它们一定有互惠互利的重要价值。企业能在变化的社会中活这么久，其与社会之间也一定具有微妙而韧性十足的价值连接。
随着研究的深入，企业长寿的主要原因越来越清晰。一些海外学者认为，日本之所以盛产长寿企业，是因为日本是一个岛国，内忧外患很少，但我并不完全认同这一说法。虽然日本是一个岛国，历史上战争和内乱的确相对较少，但不能忽视的是，日本是一个自然灾害频发的国家。1923 年关东大地震，大火烧了三天三夜，东京的基础设施几乎全部被破坏；2011 年大地震引发的海啸，同样给日本带来了巨大的损失。
事实上，与中国的老字号企业相比，日本企业没有特别注重家族内部财富的公平分配，他们更在乎公司的延续。日本家庭中，几乎所有的资产都由长子或长女继承，在其他子女看来，这也很正常，不会因此引发家庭矛盾或分裂，而是会在长子或长女的带领下继续维持家族事业的兴旺发达。对许多日本长寿企业来说，家族财富的存在意义不在于家族成员能分得多少钱，而是把事业一代代地做下去。这在全球来说也许都是一个很特别的继承现象。此外，利他精神与工匠精神也是日本长寿企业最突出的精神特质。我将日本企业长寿的原因总结为以下六个方面。
长寿企业的经营之道
01
长远规划
在收集数据的过程中，曾有一位长寿家族企业的经营者说：“短期 10 年，中期 30 年，长期百年。”这句话非常有道理。10 年，是决定后继人员的准备时间；30 年， 是作为经营者行使自己责任的时间；百年，是为后代做长远计划。所以日本长寿企业在治理企业时，总在考虑整个家族的代际传承，而不只考虑自己这一代，并会进行切实的规划，在公司内部对家族成员进行梯队培养。
02
量力经营
量力经营意味着不追求短期利益，也不追求短期的快速增长。对企业而言，扩展业务和基业长青哪个更重要呢？
作为企业的掌舵人，必须做出这方面的判断，如果期待业务能够永久传承，就需要在机会和风险之间寻找平衡点。在日本，长寿企业几乎都是家族企业，经营的最大目标就是将家族事业传承下去。
日本有一个很有趣的概念，叫作“等身高经营”，意思就是企业不要超出自己的能力去追求过度发展，应该根据自身能力和资源合理地拓展业务。用中国话来说就是“量力而行”。
很多日本长寿企业都认为，短期的飞速发展，其实是缺乏韧性和持续力的。这和彭凯平教授提到的积极心理学中“多巴胺脑”的道理一样。对一个人来说，即刻的极乐可能很刺激，但短暂的激情后反而是深深的空虚。“多巴胺脑”带来的就是这样的生理反应。
很明显，对长寿企业来说，像“多巴胺脑”这样的事业与财富一定是不可取的。一般来说，企业成长越快，其生命越短。尤其在企业上市后，如果股东要求短期利润回报，企业就必须达成这个目标，因此维持长寿将更加困难。我不否认上市的重要性，但是作为经营者，一定要意识到上市可能带来的风险。
所以，从企业长寿角度出发，应该以企业的持续发展与繁荣为目的去经营，不能只追求短期利益，尽管这极具诱惑。
03
核心能力
近些年来，许多企业从欧美引进了以构建并发挥自身强项为核心竞争力的经营策略。其实，在中国和日本的百年企业里，这一策略几百年前就已经付诸实践了。
在东方文化背景下，企业构筑自己的强项并非为了竞争，而是为了竞合。在长达百年的经营过程中，企业面临着社会政治、经济、技术、文化和顾客需求等多方面的变化。如果只是为了竞争而竞争，这样的长寿企业是寥寥无几的。东方文化更注重的是做好自己的事情，帮助更多的人，实现更大的社会价值，即“独乐乐， 与众乐乐，孰乐”的问题。西方企业可能认为“独乐乐”好，但是对中国企业和日本企业来说，还是更倾向于“与众乐乐”。
著名的管理学家安索夫提出过一个“安索夫矩阵”理论，即技术和产品为横轴，市场为纵轴。按照这个模型，我们可以大致了解日本百年企业的多角化战略。在这些企业中，有大约 49% 的企业围绕技术或产品的周边领域进行多样化发展，大约 32％ 的企业在技术和产品领域进行多样化发展，技术和产品一直没什么变化的企业仅约 19%。
以任天堂公司为例，它最初是生产纸牌的，发展到现在，它的产品已经变成了电子游戏硬件。任天堂的掌舵者说他们从来没有改变“让人们玩得开心”这个核心理念，他们改变的只是开心玩耍的方式与工具。可以说，任天堂是坚持价值主张，但又不拘泥于创业时的产品及市场。在全新领域进行多样化发展的经典案例。
与之类似的是美国 IBM 公司。这家创立于 1911 年的公司最初是做打孔卡的，后来持续转型做大型计算机、个人电脑、企业资源规划（ERP）、网络信息化服务、智慧地球、价值商务、人工智能等。尽管主打产品一直在变，但是 IBM 公司认为自己百年来都只在做一件事，那就是“数据处理”，至于用什么方式处理，则要根据时代发展做出及时的调整。
所以，企业为了适应环境变化，首先需要认清并确定自己的核心能力，再从自己的核心能力出发，拓展相关的周边业务，并不断创新。外部的因素固然重要，但企业内部的核心价值主张必须坚定，为此所进行的创新也更加珍贵。
竞争是过程，不是原因，也不是结果，更不是目的。这一点，我们与西方管理学家迈克尔· 波特等主张的“企业经营首先考虑竞争”的观念有所不同。西方政治家、社会学家、企业家都需要理解东方文化中“合而不同”“共同繁荣”的非零和思想。正如清华大学费孝通先生所说：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。”如此，这个世界上便少了很多纷争与痛苦。
04
共存共荣
长寿企业经营通常都很重视与利益相关者的长期关系。日本的家族企业有一个特点，那就是祖孙三代都在同一家公司长期工作，这使员工与企业更容易建立亲密深厚的关系。除此之外，长寿企业非常重视员工、顾客、供应商、地区、社会之间的利害关系，强调建立信任关系，这也是企业能够长寿的原因之一。同时，长寿企业即便牺牲自己的利益，也要保护合作伙伴的利益。
例如，在发生地震、海啸等灾害时，很多企业家会牺牲自己公司的利益，免费为客户和供应商提供便利。在中国流传过一个丰田公司与下游供应商紧密合作的故事。大致是说在企业突逢变故后，丰田公司的一位商务代表向一家合作多年的下游供应商承诺“只在我在，你就在”，两个人抱头痛哭了一场。具体情节可能有出入，但这种情况确实是存在的。
日本企业很重视与合作伙伴的长期关系，其核心是彼此信任与价值让渡， 而不是压价与盘剥。它们强调的是“在生存基础上的共存共荣”，因此每年与供应商之间的交流都是公司最重要的一项日程。
在现实中，很多企业能“共荣”，但不能“共损”，就像“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”这句谚语一样。这样的经营理念当然是不可能成就长寿企业的。即便在日本，经营百年的企业占比也仅为 1.2%，但其中有 688 家上市公司。做到这一点其实非常难，它挑战的不仅是商业利益，而且是人性与文化中那些丑陋的东西。
05
风险管理
没有风险管理，企业肯定无法长久。懂得风险管理的企业，在财务上会高度重视充实资本；在经营管理上，则体现为确保企业的独立性。这样的企业不会把利益全部分配给股东，而是尽可能地将利益多留在企业内部，以保证未来的投资资金。如果向金融机构贷款或让企业上市，企业就会从属于并受制于别人，所以家族企业一般都尽可能避免贷款。
日本企业中流传着一句老话—时刻为自己准备一袋过冬的米，意思是要为企业留下足够对抗最致命危机的资产。
当然，并不是上市后企业就一定不能长久。日本上市企业有3800 多家，我调查了其中上市后仍能持续百年的 600 多家企业， 发现它们之所以能够长久存续，都有一个共同点，那就是懂得风险管理。
企业经营面临的最大风险往往来自经营者本身。现实中，很多经营者往往意识不到风险，面对巨大的商业诱惑，很少有企业能够抵挡，就像赌徒或者炒股、炒房、炒数字货币的心态一样。大起大落的变化对个人来说还可能承受，但对企业来说，则是最大的风险。企业规模庞大，涉及的人员与事务繁多，还有大量的合作伙伴与客户，因此保持品牌声誉至关重要。长寿企业不能使用像“坐过山车”这样刺激的经营方式，否则企业将无法承受风险。
06
继承意志
在意大利，家族企业一旦获利，往往倾向于尽快卖掉自己的企业。在朝鲜半岛（主要是韩国），受儒家轻商思想的影响，很多人认为企业经营得太久是一种耻辱，所以他们也不会长期专注于发展家族企业。然而，这种情况在日本几乎没有。
相比其他国家的经营者，日本企业家有更强烈的传承意志，这也是日本长寿企业相对较多的最重要的因素。这种传承在很大程度上与三种思想体系的影响相关：佛教、儒教、神道教。其中，佛教与儒教都来自中国，神道教是日本本土的宗教。这三种思想融合后的文化造就了日本人的传承精神。
除了上述六个原因，利他之心对长寿企业也相当重要，这一观念其实来自中国。
日本文化深受中国文化，特别是中国传统文化影响。某种程度上说，日本文化是中华文明在他国的继承与延伸。日本企业从中华文化中汲取了许多养分，但是两国之间还有很多不一样的地方。对于利他精神，我们从“利”与“他”的角度分别分析，日本企业和中国企业的侧重点有所不同。
在“利”上，中国企业讲究的是平分遗产，而日本则一般是由长子或长女来继承。当然，这也不是绝对的—上百年的历史中，不可能企业家的每一代都刚好有合适的长子、长女来继承家业，其养子、女婿、儿媳妇都有可能成为继承人。
在“他”上，中国企业很重视家族血缘，但是日本更重视公司的血缘。
在“利他”上，日本的长寿企业形成了首先考虑社会利益的习惯，重视社会公益性，并因此获得了非常广泛的民众支持。
日本的长寿企业把“利他”与“精进”紧密结合起来，甚至可以说二者是一体的。“精进”代表的工匠精神与“利他”代表的公益精神共同作用，成就了日本企业长久不息的生命力。上面提到的企业长寿的六点原因，其实都是以工匠精神与公益精神为基础的。
当然，“精进”与“利他”之所以能够成为日本企业的座右铭，是有其历史渊源的。
日本从 16 世纪至 19 世纪中叶，有相当长的时期处于封建社会，在此之前则是漫长的奴隶社会，明治维新后，日本进入了资本主义与现代化时代。在这种社会制度嬗变的条件下，对日本社会来说，最大的挑战是如何让自己的文化与生活保留本色地延续下去；而对日本企业来说，最重要的就是家业的存续。如果你来到日本，会看到日本有很多老铺，也能看到日本在现代化社会中保留的传统文化氛围与文化生活内容，这也成为企业长期存续的一个最重要的历史、社会与文化原因。