一文读懂“魏朱六要素”商业模型

一文读懂“魏朱六要素”商业模型

商业模式是企业经营的核心，而“魏朱六要素”商业模型则是理解商业模式的重要工具。本文将详细介绍这一模型的六个要素：定位、业务系统、关键资源/能力、盈利模式、现金流结构和企业价值，并通过具体的案例来说明如何应用这些要素来分析商业模式。

商业模式（business model）一词最早出现在1957年的商业类学术论文中，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来，到了今天，还是没有一个学术界共同认可的定义。虽说定义未公认，但是趋势很明显，即：从1957年至今，商业模式大致的演变是从经济类向整合类演变。

在国内，北京大学汇丰商学院的魏炜教授与清华大学的朱武祥教授共同提出的“商业模式六要素”，就是一种“整合类商业模式”，即：魏朱六要素。

魏朱六要素认为，商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称为业务交易和治理交易。业务交易有两种，一种是交换，一种是合作。治理交易指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权（如：股权分配、薪资分配等）。

不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型的性质。一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等互动方式来进行的活动。

通过以上视角看企业的商业模式，其利益相关者的交易结构可以分为六个要素。魏朱六要素以模式定位为起点，通过交易的运行机制产生最终的企业价值，包含了：

• 定位：利益相关者需求的满足方式
• 业务系统：整个交易结构的构型、角色、关系（交易结构）
• 关键资源/能力：支撑交易结构的重要资源和能力
• 盈利模式：与交易方的收支来源及收支方式
• 现金流结构：在时间序列上现金流的比例关系
• 企业价值：是企业商业模式构建和创新的目标与最终实现结果

定位和业务系统

什么是业务系统？业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系、交易网络的构型、利益相关方（网络节点）的角色，即它从事什么样的业务活动，用什么样的资源从事这些业务活动，这些业务活动作用于资源上的产出或者功能是什么。业务活动系统表达了交易结构的框架。

业务系统由角色、关系和构型三部分组成。基于此，可以绘制目前的业务系统（交易结构）。一个基础的业务系统，包含1个核心、2个视角、5条主线。

• 1个核心-即定位，交易结构的起点就是企业的商业模式定位，由定位为起点向外延展
• 2个视角-即内部视角和外部视角，从谁那里获取价值？如何创造价值？
• 5条主线-即5种重要的利益相关者

基于此，可以绘制【业务系统的交易五线图】。以iPhone为例，五步绘制【业务系统的交易五线图】。

盈利模式的展现：收支方式图与收支来源PM图

盈利模式定义为企业“收支方式”与“收支来源”。盈利模式主要分两个部分，一个是收入与支出来源，另一个是收入与支出方式。基于收支方式的类型，可以绘制出收支方式图。此外，还需要收支来源PM图。收支来源PM图是一个视觉化展现盈利模式竞争力的方式，每个PM数字对应一种收支来源的展现。

• PM0：成本由企业承担，收入来源于直接顾客
• PM1：成本由企业承担，收入来源于直接顾客和第三方顾客
• PM2：成本由企业承担，收入来源于第三方顾客
• PM3：成本由企业与第三方伙伴共同承担
• PM4：成本由企业与第三方伙伴共同承担，收入来源于直接顾客和第三方顾客
• PM5：成本由企业与第三方伙伴共同承担，收入来源于第三方顾客
• PM6：成本由第三方伙伴承担，收入来源于直接顾客
• PM7：成本由第三方伙伴承担，收入来源于直接顾客以及第三方顾客
• PM8：成本由第三方伙伴承担，收入来源于第三方顾客
• PM9：成本为零可变成本（边际成本为零），每新增一个用户，或者给每个用户新增一项服务的新增成本接近于零，收入来源于直接顾客
• PM10：成本为零可变成本（边际成本为零），大部分企业通过提供免费商品或服务吸引海量用户，依靠需要更好的服务/商品的顾客支付额外费用，免费商品/服务则内嵌于第三方的广告
• PM11：成本为零可变成本（边际成本为零），收入完全来源于第三方

基于这两种图，可以绘制新图，即：把收支方式中的内容填入收支来源PM图。

企业的关键资源/能力：资源/能力表

“关键资源/能力”，是在整个商业模式中，在业务活动的运作过程中需要投入的“资源与能力”，影响整个模式运作的成败。企业内有各种资源/能力。

• 企业自身拥有但非模式运作所需要的，称为“富余资源/能力”
• 企业主体外的利益相关者拥有但是在模式运作中用不上的称为“无关资源/能力”
• 如果是企业内部拥有同时是模式运作所需要的，称为“优势资源/能力”，也代表主体企业所拥有的优势
• 如果是企业内部不具备或者不够强的，却是完成模式运作所需要的，称为“劣势资源/能力”，也代表主体企业需要弥补的关键劣势

企业的资源主要有但不限于以下几类。企业的能力主要可以划分但不限于以下几类。如何更快速有效地梳理企业的资源/能力？答案是运用思维图协助梳理。

从企业经常需要做的“活动”/“事”来拆解业务环节：

1. 第一步：写下标签——人、事、资源、能力
2. 第二步：“人”代表的是企业部门，也可以是某种专业职位，以圆形列举的企业内部门，主要是代表交易的“角色”
3. 第三步：“事”代表部门经常以及重要的活动或工作职责，把部门重要负责的工作列举在“事”的地方，以菱形来表示
4. 第四步：“资源”代表完成“事”而必须使用到的相关资源，也代表进行的各项活动中可能衍生的资源，将目前与外部合作而非企业自己拥有的资源以不同颜色标注出来
5. 第五步：能力与“事”有关，为了执行某件事需要相应的能力来完成

运用思维图画出目前的所有内容后，就可以放入业务环节所需“关键资源/能力”对应表。接下来就需要分析所需的相关资源/能力，进一步找到匹配的利益相关者，如果企业内部没有相应的资源/能力，就应该到外部寻找。

现金流的梳理：现金流结构图

现金流结构实际上是指这个交易结构在时间点上的流入与流出的结构、比例和在时间序列上的分布。企业的现金流大概分为三种类型，包括经营活动产生的现金流、投资活动产生的现金流、筹资活动产生的现金流。现金流结构梳理的重点在于企业现金的流向、收入与支出的流程。

如何绘制现金流结构图？以某培训公司为例。现金流结构的展示。

当我们梳理完业务系统图、盈利模式图、关键资源/能力对应表、现金流结构图时，可以将它们放置在一起，构成完整的“魏朱商业模式画布”。

魏朱六要素商业模式画布-案例

设计商业模式，先从看得懂、画得出开始。