如何针对岗位进行能力分析

如何针对岗位进行能力分析

在进行岗位能力分析时，可以从时间维度上分为三个方面：过去、现在和未来。通过对过去优秀员工的特质分析、对当前员工能力短板的梳理，以及对未来战略需求的预测，可以全面地构建出岗位能力模型。

基于过去的绩优员工访谈

通过对员工进行访谈，提取员工身上的特质，再汇总绩优员工的特质和绩效普通员工的特质，进行对比分析。企业从中可以发现，绩优员工身上存在一些共同的特质，这些特质是绩效普通员工所没有的，而这些特质正是胜任目标岗位所需要的核心素质，它们可以被用来区分绩优员工和绩效普通员工。

这种通过访谈员工来提取岗位胜任力和素质的方法称为“行为事件访谈法”（英文名为Behavioral Event Interview，缩写为BEI），是一种开放的行为回顾式探索技术。通过请受访者回忆过去半年（或一年）在工作上感到最具有成就感（或挫折感）的关键事件，从这些事件中挖掘出影响目标岗位绩效的行为。然后对收集到的具体事件和行为进行汇总、编码、分析，在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，从而找出胜任目标岗位所需的核心能力和素质。

行为事件访谈法可分为五个步骤进行。

1. 开场及介绍访谈目的

在正式访谈之前，告知被访谈者访谈的目的，强调访谈的保密性，打消被访谈者的顾虑。行为事件访谈通常时间较长、信息量大，因此建议在征得被访谈者同意后，对访谈内容录音，以免遗漏重要信息。

2. 岗位职责和关键任务描述

进入正式访谈后，要求被访谈者先对岗位职责和关键任务进行描述，将时间控制在5～10分钟。虽然一般在访谈前，访谈者会通过资料对被访谈者的岗位信息进行了解，但是资料跟实际情况可能存在出入，因此在访谈中进行询问，既是一种确认，也是对职责的进一步厘清。

3. 关键事件访谈

完成岗位职责和关键任务信息的收集后，就进入最核心的环节——关键事件访谈。在这一环节，需要被访谈者描述他们在工作中遇到的关键事件，包括正面事件和负面事件。这一阶段须收集3～6个关键事件完整、详细的信息，访谈时长在3小时左右。

关键事件访谈须遵循STAR原则，从情境（Situation）、任务（Task）、行为（Action）、结果（Result）四个方面来获取关于事件的完整信息，如表-1所示。

4. 岗位胜任力访谈

除了通过关键事件提取胜任力素质，直接询问员工尤其是绩优员工，也是一种获取岗位胜任力素质的有效方法。在完成关键事件访谈后，培训管理者可以直接询问被访谈者：“您认为员工需要具备怎样的知识、技能、能力、素质，才能胜任岗位工作？”员工对于这个问题的回答往往可以为后期提取胜任力要项提供重要参考依据。

5. 表达感谢，结束访谈

最后在结束访谈前，就访谈中还存疑的地方做进一步确认，另外还要对被访谈者表示感谢，肯定对方的付出。同时也可以表明在后续工作中，如果有必要还会再次进行访谈，或需要对方提供其他方式的配合。

在分析隆平高科大区经理的岗位能力要求时，通过以下问题进行访谈：

（1）大区经理的服务行为，有哪些是经销商或大客户所看重的？列举5点。

（2）大区经理的管理工作或服务工作中，有哪些行为可能导致客户流失？列举5点。

（3）从区域经理（大区经理的直接下级）到大区经理，需要提升哪些能力？列举5点。

（4）您心目中最符合公司发展的大区经理，应该具备哪些优秀品质和能力？

通过梳理这些开放式问题，管理者可以从中总结出岗位胜任力和素质要求。

基于现在的问题点梳理

企业建立岗位胜任力模型的目的之一是通过建立明确的人才标准，把员工的能力素质往企业需要的方向牵引，解决企业的实际问题并创造价值。因此，综合考虑目前的业务难点，分析其背后员工缺失或薄弱的能力，从而注重对这些能力的培养，对企业来说更具有现实意义。

现有问题和业务难点可通过绩效数据分析的方法得出，也可以通过访谈调研、问卷调研来获取。绩效数据分析的方法相对简单，如果企业建立了较为完善的绩效考核制度，那么通过对同一岗位任职者的绩效考核数据进行分析，可以发现员工普遍表现欠佳的绩效点，再由此推导出目前任职者普遍缺失或薄弱的能力。而访谈调研和问卷调研的方法则相对复杂，需要先对岗位的关键任务进行梳理、确认，之后再设置访谈提纲或问卷来开展调研。

以隆平高科的组织经验萃取项目为例，先对岗位的关键任务进行了全面梳理，形成了关键任务清单。在完成大区经理的关键任务梳理、与业务部门和人力资源部门达成共识后，设置了业务场景调研问卷，选定了岗位任职者及其上级作为调研对象，从角色责任（主导/带教/配合）、工作难度（高/中/低）、对业绩提升的影响（高/中/低）三个维度对各项关键任务进行评价，如表-2所示。

最终基于对调研结果数据的分析，得出了该岗位的工作难点（那些处于主导角色、工作难度高、对业绩提升影响也高的关键任务，就是该岗位的工作难点）。

管理者在建立岗位胜任力模型时，需要综合考虑岗位的工作难点所对应的能力、素质需求。此外，岗位工作难点的调研结果为任职者的培训及能力提升也指明了方向。

基于未来的企业能力要求

除了要考虑企业当前的能力需求，还要考虑企业未来的能力需求，即与企业战略相关、指向未来的能力。例如，要实现战略目标，需要企业高层、中层、基层员工具备哪些能力和素质？哪些战略性岗位有承接战略能力，在战略能力上的具体表现是什么？这些能力目前在岗的绩优员工也未必全具备，与通过对现在的问题点梳理所导出的能力也不相同。

基于未来的企业能力要求可以通过企业能力演绎法得出。企业能力演绎法，就是通过分析企业战略、所面临的外部环境与内部关键挑战，明确对企业能力的要求，以及演绎出对具体职类人员的能力要求，如图-1所示。

在隆平高科的组织经验萃取项目中，除了开放式问题访谈和业务场景问卷调研，还对该公司的各类资料进行了分析，包括领导讲话稿（公司董事长、轮值总裁、分管业务的副总裁等）、大区经理年度总结报告、营销人员能力要素及课程体系等。这些资料中体现了公司战略方向、业务发展挑战及规划等信息，通过对相关内容的推导演绎，梳理出了一些大区经理岗位胜任能力和素质要求。

综合以上三类分析结果，培训管理者就可以得出岗位能力要项清单。在此基础上，做进一步的权重分析和筛选，进而得到各岗位的关键能力要求。

在隆平高科的组织经验萃取项目中，通过整理综合访谈、调查问卷、资料分析的结果，得出大区经理岗位能力要项清单，如表-3所示。

通过对这些能力要项进行权重排序，得出了大区经理的岗位胜任能力要求，如图-2所示。

得到各岗位能力要求后，培训管理者通过对词条编码，可以构建岗位胜任力模型，用于任职资格评定。另外，还可基于能力要求对员工能力进行盘点，从而有针对性地开发人才培养项目，提升员工的综合素质，以满足企业发展需求。

值得注意的是，在构建岗位胜任力模型时，如果企业处于规模化扩张时期，岗位胜任能力要求应该更多地反映达成当前目标所需要的能力；如果企业处于面临战略转型或业务模式升级的时期，岗位胜任能力要求就要反映更多指向未来的能力。