成为优秀主管的第一步：新手主管必备的心理准备指南

成为优秀主管的第一步：新手主管必备的心理准备指南

成为优秀主管的第一步：新手主管必备的心理准备指南

业务一部的小陈因为去年度工作表现良好，因此黄经理将小陈晋升为业务部的课长，并将于下个月一日生效。

业务一部除了小陈之外，还有五位工作伙伴。其中有两位是资深业务，老张跟老李。

老张年资8年，绩效很好，一直是单位里的顶尖业务员，但是特立独行，常不按照主管的指示办理，让黄经理常常火冒三丈却无可奈何。

老李做了10年，业缋表现平平，对于工作就是有做就好。两位资深同仁都未曾被晋升，小陈来单位三年，就因表现良好而拔擢成为课长。在這两位资深同仁眼里，很不是滋味。

和小陈同期的业务助理小美个性温和，但工作只做自己擅長与喜欢的，而且品质常常出错，黄经理提醒好几次，依舊不见改善。

而新來的小林虽然很有想法，计划写得非常详细，但卻没有一个工作执行完畢，以至于來了半年，仍然没有什麼特殊的表現。

虽然小陈熟悉自己本身的业务工作，但是并没有规划与带领的经验。面对以上这些状况，让刚成为课长的小陈，感到非常的头大。

对第一次当主管的人來說，大部分的时间都苦于处理陌生问题。

我们必须不断做从前没做过的事，像是工作该做什么准备？怎么做计划、任务怎么分派、遇到问题该怎么办？等等。

此外，前一天彼此还是同事，下个月就变成这些同仁的主管，彼此开始出现了阶层关系，对方的心声可能明白写在脸上：你凭什麼成为我的主管？

所谓，你不尴尬，尴尬的就是别人。专业表现突出的人，如同案例中的小陈，本来就被晋升为主管，但是，做好专业工作和担任管理职，是两码子事。

升上主管的第一天起，我们必须思考自己的决定是否正确？哪种方法最能协助部属？

各种负面情绪，不安、害怕、疑惑藏在心中。

刚当上主管的心情，不管是兴高采烈或者是戒慎恐惧，都必须得面对一件事情，就是接下來要带领这个部门或工作团队迈向什么样的未来。

有几个主管的角色以及新任主管应有的心態，我们都应该了解：

第一个心態：主管角色 当責承擔

主管在团队带领上要扮演的角色很多，不但要以身作则带頭將自己的工作做好，扮演领头羊的角色；也要能够像军师一样，与团队一起规划工作执行方式。

除了要了解工作进度外，更需要花时间扮演心靈導師的角色，在与团队成員的互动与沟通上，並且激勵鼓舞同仁对績效的努力。

让大家都"愿意"和团队"一起"面对与承担所有状况！如此才能创造高績效的团队。

那什么是当責呢？

就是对于部门内所有同仁的表现，要概括承受。

也就是不论同仁表现的好与坏，因为是部门的績效成果，这个成果是要由主管來承担的，所以叫做当責。

第二个心態：带人带心 莫忘初衷

我们常说："换了位子，就要换脑袋"，新手主管从同仁转变成为主管，在团队领导的过程当中，最重要的就是"莫忘初衷"。

我们可以试回想一下，自己在扮演同仁角色的历程中，最让自己敬佩与愿意跟隨的主管是一个什么樣貌？因此，我们也需要用同仁的立場去思考，什么樣的主管才是最好的主管，该具备什么樣的特質与能力，如此才能带人带心。

第三个心態：向上管理 状况共有

新任主管要和上一层主管保持密切的互动，我称之为"状况共有"。

所谓"状况共有"，就是和主管报告目前的进度，以及说明目前所遇到的状况，最后请示适当的解决方式，就是要做到即时回报，让主管对于状况能够有所掌握。

可以解决的，主管会依照其经验与权限给予指导，并且马上采取行动。

不能解决的，主管就能想办法去寻找必要的资源与协助（比如跨部门沟通），让事情能有转圜与解决。

当然，有些时候，我们上級主管可能呈现不知道要什么的情況，这时候，我们可以先提出初步想法，然后与主管确认与釐清可以进行的方向，这就是所谓"先求有，再求好"。

第四个心態：没有最好 只有最适

世界上没有一个完美的管理模式，因为制度工具是固定的，但是组织与人是活的，所以主管要针对不同的人、工作，以及环境，来做弹性的调整与应用。

重点是能完成任务，凝聚团队共识，最后再慢慢建立属于自己的管理风格。

作为领导不一定是要像孙悟空那样战力超強，什么事都要强出头，虽然动作快狠準，但也常常有失焦的时候，所以需要唐僧的紧箍咒让孙悟空能够乖乖遵守"组织規範"，而像这样的主管在组织里面是到处都看得到的。

不是每个主管都要成为那个"站在船头登高一呼"，慷慨激昂的帶領团队往前衝的海賊王才是好的主管。

每个人都可以善用他的特質与能力，根据不同情境调整决策，带领出不同高績效的团队。

主管的角色有哪些

从上面的说明中我们可以知道，主管的角色有下列几种：

1. 将军

除了像"将军"一样要攻城掠地，也有自己的績效与工作要完成

2. 军师

也要像"军师"一样运筹帷幄，对于组织内的目标、工作分派要能规划

3. 啦啦队

再来也要扮演像"啦啦队"的角色，适时的为团队激励鼓舞士气

4. 导师

最后也要扮演"导师"的角色，在团队成员有心理的困顿时给予倾听与引导

其实当主管是一个管理的"修煉"

重点不是"做"很多事，而是透过这些事情来训练我们的"管事与理人"的功夫，也就是管控事情的安排，以及梳理人员的状况。

而在还没有熟悉一切之前，所有新任主管都是需要花很多时间去磨练和学习的。