稻盛和夫的“利他之心”如何拯救日本航空？
稻盛和夫的“利他之心”如何拯救日本航空？
2010年1月19日，日本航空公司（JAL）正式申请破产保护，这家曾经的航空巨头陷入了前所未有的危机。然而，就在同一天，时任日本航空公司关西地区总支配人的山口荣一在登机口偶遇日本“经营之神”稻盛和夫。这位78岁却精神矍铄的老人微笑着对他说，“我们要为了日航员工的幸福一起努力。”
原来，稻盛和夫已经决定受时任日本首相鸠山先生之邀，挽救日航。这一天，并不是日航的结束，只是另一个开始。
稻盛和夫，日本两家世界500强公司京瓷和KDDI的创始人，与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并称为日本四大“经营之圣”。他以“敬天爱人”为主旨的经营哲学，以及独特的“阿米巴经营”享誉日本。
利他之心：重建企业信仰
稻盛和夫认为，企业经营的原点是利他，而不是单纯的利己。他提出，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。
在稻盛和夫看来，日航衰败的主因并非仅仅是外部环境的冲击，更在于企业内部的思想涣散与缺乏凝聚力。他通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。
同时，稻盛从2010年6月开始组织干部学习会，第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是包括经营者应该具备的资质，经营企业所必需的管理会计等。第一个月，学习会每周举办4次，其中稻盛亲自讲解6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。
渐渐地，稻盛的经营哲学由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透。山口荣一掏出一本5寸大小的白色小册子，纯净的封面上只有六个小字：“日航经营哲学”。“这是我们今年4月做出来的，每个员工人手一本。”山口说，这本小册子中的主体内容就是稻盛和夫的经营哲学，但结合日航的具体情况进行了少许的编写。
阿米巴经营：激发组织活力
稻盛和夫引入了“阿米巴经营”模式，以增强管理的灵活性和反应速度。“阿米巴”经营是一种将公司分为小单元的运营模式，每个单元自主制定目标与计划，强化员工的责任感与参与感。实施后，日航的各个航线及部门能够迅速适应市场变化，显示出了惊人的业务回升能力。
对日航而言，复兴的过程中考验的不仅是员工的服务意识，还包括其财务管理能力。针对日航曾经对经营数据的忽视，稻盛曾要求所有高管每天掌握经营状况，逐步建立起严谨的财务监控体系。管理者需频繁汇报数据，从此，日航逐渐形成适应市场的快速决策机制。最终，日航得以将多条亏损航线停飞，引入更多需求导向的航班，扭转了经营景气。
重塑信心：从细节到文化
在稻盛的感召下，日航员工们开始反思如何改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。日航还致力于准点率的提升，做好起飞前的各项准备工作，他们以分甚至秒作计算时间的单位。如今，日航的准点率已做到了全世界第一。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。
这些努力改变了乘客的评价，也改变了日航员工的心境。他们开始为自己和日航的进步而获得成就感，并不断以此激励自己和团队。这种“精神气”，正是让日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲学的现实写照。
奇迹诞生：从亏损到盈利
在稻盛和夫的带领下，日航实现了惊人的逆转。破产重组第一年实现1884亿日元营业利润，第二年营业利润达2049亿日元。2012年9月，日航重新上市，成为全球航空业利润最高的航空公司。
这一奇迹的实现，关键在于稻盛先生的哲学（利他之心）、阿米巴经营（全员参与管理）以及稻盛先生卓越的领导能力。稻盛和夫用他的“利他之心”经营哲学，成功拯救了濒临破产的日本航空。他通过培训和教育改变员工心态，引入阿米巴经营模式，实现了全员共识和成本控制，最终使日航重获新生。这一案例为现代企业管理提供了宝贵启示，强调了服务社会、关注员工成长和承担社会责任的重要性。