这4个一看就会的提问技巧，帮你快速解决问题！
这4个一看就会的提问技巧，帮你快速解决问题！
提问是职场人的重要技能，但如何才能提出好问题？本文将从明确沟通目的、设计合理的问题结构、运用正确的提问方式以及学会倾听这四个方面着手，帮助你快速提升提问的能力，更高效地解决问题。
提问是每位职场人士在日常工作中被高频运用的最基本的工作方式，比如客户需求挖掘、员工面试、组织诊断、绩效面谈等。然而，现行的教育体系中并没有教授大家怎么提问，企业员工技能培训中也鲜有涉及。教练技术倒是有针对性的培训与训练，但门槛相对较高，大多数人难以涉及。因此，我们在具体提问时，经常由着感觉来，想到什么问什么，其效果可想而知。
你可能会说，两三岁小孩都会提问，还需要学吗？实际上，提出问题不难，提出好问题不易，通过提问解决问题则更难！对于那些没有机会学习教练技术的职场人士，我们可以从以下几个方面着手，快速提升提问的能力。
明确沟通的目的及想要获得的信息
在沟通中，经常出现这样的现象：沟通双方你来我往吧啦吧啦说了半天，谈话记录记了好几页，最后整理记录时才发现有效信息不多、不少关键信息还没有被挖掘出来。这与对话时沟通信息的出现方式有关。真实的信息分布是多维、复杂的，整个信息分布如同有众多枝枝叉叉的树木一样。但对话式沟通过程中，我们习惯于沿着上一个信息继续深入探究，最终可能错过很多的分支信息。
为避免出现这样的现象，我们在沟通前，应当先明确沟通目的及目标。如在进行组织诊断时，目的是通过沟通全面了解组织现状，目标是要获得个人技能、工作职责、流程、绩效、观念等各方面信息。这样一来，我们就可以围绕目标设计结构化问题，同时提醒我们目标是否达成。具体操作方面，我们可以在沟通前就明确需要获取哪些关键信息，并将其记录在笔记本上，一旦获得相关信息可用特殊符号标记。
设计合理的问题结构
面对复杂的事物，我们不可能通过某一个或者散乱的问题获得全部信息。而结构化的问题也有助于我们多维度、多层次收集信息，避免盲人摸象。因此，当我们面对复杂问题或者对提问技巧不熟练时，可以实现准备半结构化的提纲，具体沟通时可以在提纲基础上适当的优化。针对不同的目的，问题结构会有差别，有一类最为简单的问题结构。
what、why、how结构
当我们想要通过提问找到某个问题解决方案时，这一问题结构是较为简单、直接且有效的。
通过问what（是什么），全面了解问题现状。
以前文提及的员工积极性的问题，这个时候就要搞清楚积极性不高具体的表现在哪些方面？哪些人/哪类人（或者多大比例）有这样的表现。你采取了哪些动作？有什么效果？通常情况下，在这一步我们还会询问对方的感受是什么。这一现象对你产生了哪些影响？你的感受是什么？
通过问why（为什么），了解导致当前现状的原因。
为了找到根因，需要问多次why。比如，
Q:为什么老员工积极性不高？
A:因为工作时间久了，有倦怠感？
Q:什么原因让他们产生倦怠感？
A:因为工作内容比较单一且简单；
Q:为什么工作比较单一
A:因为之前大家技术水平较差，所以工作拆得比较细，每个岗位只负责某一个活动。
通过问how（怎么做），找到解决方案。
Q:针对老员工倦怠的现象，该怎么减少他们的倦怠问题？
A:可以重新设计工作，提高工作的完整性？
Q:还有其它方法吗？
A:可以让他们带徒弟；
Q:还有呢？
A:可以让他们参与工艺改进。
从时间与空间结构拓展
在what、why、how的每个环节，可以根据时间和空间维度，进行问题拓展。
在时间维度上，可以从过去、现在、未来三个阶段进行提问。比如，以往出现过老员工积极性不高的现象吗？当时是怎么解决的？
在空间维度上，我们可以从多个不同维度来提问。再以前文中老员工积极性不高的问题，你可以问：在非物质激励方面，可以通过哪些动作来提升积极性？在物质激励方面，可以有哪些动作提高老员工积极性？
需要注意的是，这里的空间结构并不局限于上下、左右、内外这样的物理空间，也包括系统中的结构。因此，想要让提问更加深入、全面，我们有必要掌握常用的商业框架，比如4P、4C、PEST、六个盒子、麦肯锡7s等这样的模型，这样一来，在提问时，我们就可以分别从这些框架中的不同结构来进行提问。
根据问题类型，设计相应的问题结构
在具体设计问题问题结构时，还可以参照不同的问题类型，调整问题结构。在《麦肯锡教问题分析与解决技巧中》，作者将问题分为三类，分别是恢复原状型、追求理想型和防范潜在型问题。我们可以针对不同类型问题的特点，在前文提及的问题结构上进行适度优化。
恢复原状型问题：此类问题的状况是，当前的不良状态表现很明显。解决之道是恢复原状，再找到根本解决措施。面对这类问题，提问结构在前文提及what、why、how基础上增加两两个how，第一个how是了解完what之后要先做应急处理（how），同时，在找到解决措施后，还要找到防止复发的方案（how）。
掌握状况→ 是怎么损坏的？
应急处理→ 如何防止状况恶化？
分析原因→ 为什么会坏掉？
根本措施→ 知道原因后，如何做才能复原？
防止复发→ 应该怎么做，以后才不会又损坏？
防范潜在型问题：此类问题的状况是当前没有大碍，但未来将产生不良状态。解决之道是预防不良状态的产生。解决这类问题的策略是在事态还没严重时，将隐患排除，解决问题的核心在于“诱因分析”和“开展预防”。针对此类问题，先了解有可能的不良状态，然后针对大概率的不良状态，分析原因，找到预防措施，以及不良状态发生后的处理措施。其提问的结构为what、why、how、how
不良状态→有哪些可能的不良状态
假设不良状态→不希望事物以何种方式损坏诱因分析→ 何种诱因导致损坏
预防策略→如何防止不良状态发生
发生时的应对策略→发生时，如何将不良的程度降到最低
追求理想型问题：这类问题的状况是当前并无大碍，即使放置不管，也不会产生不良状态，但是期望现状能够往更好的方向发展。这类问题的解决策略是“确定理想目标”、“识别现状与目标的差距”、“找到缩短差距的策略并付诸实施”。从问题结构来看，这类问题逻辑是按照what、how的结构来展开的，只不过在what阶段，包括了三个方面：认清自己、确定目标、差距。这类问题的难点在于选定理想，在实践中，可以增加why的问题，了解为什么设定这个目标而不是其他，从而尽可能提高目标的合理性。
认清自己→自己的强项和弱项是什么？
选定理想→根据实力决定目标？
差距分析→与目标的主要差距在哪些方面？
实施策略→决定达成目标策略及实施步骤是什么？
实际上，在教练式对话中，有更为详尽的提问结构，比如GROW模型等。
恰当的提问方式
提问过程中，通过科学的提问影响提问对象的关注焦点、思维逻辑，提问方式不仅影响所获取信息的质量，还影响双方的关系（这也会影响信息质量）。在具体提问时，要掌握几个基本原则。
多用开放式，少用封闭式
开放式问题包括：是什么？为什么?怎么样？
封闭式问题包括：是否？有没有？
针对开放式问题，想要尽可能多的探寻原因、方法等，可以追问还有吗？当收集尽可能多的原因、方法后，需要进一步收敛，可以问：这些方法/原因中，你认为排名前三的是哪些？
但在某些具体场景上，还是需要运用封闭式提问。典型的场景包括：
对沟通对象内容的复数或确认，比如，你是不是想表达这样的意见？
想要收敛，比如，这两种方法，您认为哪种更可行？
不提诱导式式问题
什么是诱导式提问呢，就是提问人员的问题中已经给出了针对某个问题的答案，只是通过提问让对方确认。比如，是不是因为xxx，所以你当时选择了这种一方式？
问题中不要包括主观判断，尤其是负面判断
需要注意的是，在提问时，问题中不能包括带有主观判断的词，比如，你为什么这么轻率下决定？这等于告诉提问对象，自己对前述信息有了主观的判断，这有可能会影响提问对象后续表达的开放程度及所提供信息的全面性。
聚焦目标而非问题
当我们的下属表现不佳时，习惯于先分析问题所在，然后再针对问题找改进原因。但这种聚焦于已发生问题的提问，容易招致沟通对象的抵触，破坏双方之前建立的信任，并且他们有较高的向外归因动机，很难得到真实信息。在提问时，问题焦点应集中于如何实现目标，而不应聚焦于问题产生的原因。什么意思呢？就是我们更多的问如何才能达到目标，如何避免再次发生等积极问题。
但这并不意味着完全不能针对问题提问。对于具有线性规律的事情（因果关系很明确），比如产品质量问题、门店销量下滑问题等需要分析原因，在此基础上解决问题。但涉及人的因素时，往往因果关系不明确，聚焦问题往往难以见效（多种原因共同作用，且难以确定各原因的影响程度）。
保持谦逊
埃德加沙因在《谦逊的问询》中是这么介绍谦逊问询的：“我愿意直面我的无知，同时以一种毫不设防的心态去了解真相。我不想引导他人或者让他人感觉只需要给我一个客客气气的反馈。我希望我的问讯能够让对方直截了当表达想法。我想让对方感受到我对他的接纳和关心，以及在共同所处的情景下，对他心里真实想法的由衷好奇。”
如果说前面提及的各种提问方法是“术”的话，谦逊的态度则是背后的“道”，保持谦逊是正确提问的前提，甚至可以弥补我们在提问技术方面的欠缺。
倾听也很关键
要提出合适的问题，还必须要懂得倾听。同样，听是我们与生俱来的本领，也正是因为此，才经常被我们所忽略。听到和听懂是有区别的，我们大多数人所理解的听主要是听到，而不是听懂。从最直观的表现，我们要做到3F聆听:
- 倾听事实（Fact）：对方讲述时，不根据自己的想法或固定观念评判对方，只倾听原本的客观事实。
- 倾听感受(Feeling）：对方讲述时，感知对方目前处于什么样的情绪，即，用同理心去倾听。而在对话中，也只有倾听到感受，才可能运用同理心去回应。
- 倾听意图（Focus）：对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么？
倾听时，要区分事实和观点
从信息内容本身来看，信息包括有两种:事实和观点。
其中，事实是独立于人的判断的客观存在，比如今天本地气温38℃。需要注意的是，不能简单将事实理解为物质的某个物理状态，也包括个体的具体表现、某件事情的具体程序等，比如员工每天都迟到，乘坐地铁要要先刷卡、再进展等等。
观点是个人对一个事实的看法，比如对于气温38℃这一事实，某人的观点是很热。观点包括个人对于某事某物的感受、意见等主观的判断，是经过我们的主观意识加工后的产物，也包括对于某件事情的原因分析、未来趋势判断等。从事实到观点的过程，就是我们的思维活动，这其中的影响因素包括我们拥有的知识、过往经验、立场、信仰等。同样的事实，不同人员得出的观点可能不一致。比如，同样面对他人的批评，有人视其为成长的机会，有人视其为对自己的打压。
根据解决的程度，我们所要了解的信息是有差别的。比如，如果只需要解决当下的问题（治标），可能只需要了解事实及当事人观点即可，但如果要系统性解决（治本），则不仅要了解事实是怎样，还要了解为什么是这样；不仅要了解当事人的观点，还要了解为什么会有这样的观点。这几年可能就涉及某些规律、思维模式等。在了解真相这一步，我们容出现错把观点、感受当事实的现象。比如，当我们问沟通对象目前是什么状况时，沟通对象说的往往是自己的感受。另一个容易出现的现象是浅尝则止，所获得信息深度不够。比如只了解到当前事实、观点，没有深挖。
尝试听懂语言背后的真实意思
听话听音，除了内容本身所直观表达出来的字面意思之外，还有分析隐藏在字面下的真实意思。这就需要我们在倾听时充分调动耳朵、眼睛、大脑，综合分析。典型的比如:
在沟通中了解沟通对象的表达特点，判断其沟通风格是直言不讳还是喜欢转弯抹角。
观察对方的行为，如果在说话过程中频繁出现一反常态的表情、动作，则要关注其话外音；
从沟通信息本身判断是否合常理，比如对某些话题有意回避，所描述的信息前后矛盾（不符合逻辑）等，都需要我们判断对方提供信息的真实性。
警惕认知偏差，避免被大脑欺骗
在倾听时，除了要区分不同的信息之外，还要警惕认知偏差。
什么是认知偏差呢？我们大脑并不会如实地记录所看到、听到的信息。我们会基于自己的语言、文化概念，以及我们想要的和需要的，自主对信息进行选择和分类。背后原理包括光环效应、投射等，会让我们对于所接收的信息进行错误认知。
因此，在倾听时，要时刻提醒自己，先不做主观判断，力求客观记录所听到、看到的消息，在信息加工阶段再进行推理。
在日常工作当中，如果我们有意识通过引导式提问启发他人思考、找到解决方案，同时注意提问结构及提问方式，解决问题的效率将大大提升，个人领导力也会快速提升。