告别简单裁员，企业降本增效的三大实操路径

创作时间:

2025-01-22 06:57:19

作者:

@小白创作中心

告别简单裁员，企业降本增效的三大实操路径

在当前经济环境下，降本增效已成为许多企业的核心战略。然而，降本增效并不等同于简单粗暴的裁员。本文将从多个角度探讨降本增效的真正内涵，以及如何通过提升组织效率和业务模式升级来实现企业的可持续发展。

提到降本增效，很多人都会条件反射式的率先想到“裁员”。但笔者却想劝老板们，要谨慎使用此招（即将面临资金链断裂风险的企业除外），尤其是一些创业型企业和中小企业，它们不像大厂，有强大的品牌影响力和号召力，今天裁员，明天需要了又能分分钟招来新的一批优秀人才。小企业如果轻易把一些磨合很好的员工，以“降本”的名义开掉，再想吸引或培养这么顺手的员工，可能就要辛苦的多。

笔者认为，降本增效最核心的内涵应该是“增效”，也就是提升人效。增效必降本，但降本未必增效，这是管理实务中的基本“公理”。对于中小企业来说，为了降本，与其上来就是大刀阔斧的裁员，不如考虑关掉那些不赚钱、也不能带来现金流的业务，专注、聚焦于高产出的核心业务板块。

通用电气公司的前CEO韦尔奇，有一个著名的“数一数二原则”。意思是说，在竞争激烈的市场环境中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件，就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。

20世纪80年代初，庞大的通用电气旗下，只有包括照明、电力系统和电机在内的150家左右的企业，在市场上有较强的竞争力。核心企业中，只有燃气涡轮机称得上是全球市场的领导者。而整个通用电气公司的收入中，却有2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇入主GE后，开始贯彻“数一数二”原则，对旗下无法维持第一或第二地位的企业，痛下杀手。有数据统计，在这个阶段，GE共完成了993次兼并，让业务主要聚焦于航空航天、医疗设备和金融领域，帮GE成功瘦身、重新焕发活力。

员工是企业的资产，而不应该视为负债，把他们当成造成公司困境的主要原因，遇到难处说裁就裁，这样做既不公平，也不治本。看看近些年，各行业中那些不务正业、靠“买买买、大大大、好好好”盲目跨界，最终折戟沉沙的企业，又有多少错误能算在员工头上？主营业务才是企业的后院和现金流主要来源，深耕主营业务，留住优秀人才，才能让企业挺过寒冬，甚至在行业衰退时逆势成长。

不要省小钱，组织效率才是大成本

张瑞敏谈及企业管理时说过“看得见的都是小钱，看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来，要降看得见的成本，更重要的是降看不见的成本。”

作为老板和管理者，需要把目光放在能“省大钱”的组织效率上，如果组织效率不行，那里面藏的“隐性成本”可就不是仨瓜俩枣的事了。这些隐性成本主要包括：沟通成本、决策成本、沉没成本。

沟通成本

沟通成本过高，是大多数企业普遍存在的难题，尤其在一些缺乏企业文化熏陶、或共同理念及行事风格的企业，更是如此。由于信息不对称或认知有差异，一件事反复强调多次，要么鸡同鸭讲不同频，要么踢球扯皮掉链子，就是难以落地，最终浪费时间，贻误战机，产生大量难以估算的沟通成本。

降低沟通成本的有效方式，第一是要打掉部门墙，让信息可以在企业内正常、自由地流淌。第二要在加强企业文化建设的同时，培养管理者和员工之间对业务的共同认知和理解，并形成统一的沟通流程和风格。

决策成本

决策成本绝对是一个企业最大的成本。看看那些倒下的房地产企业、金融企业、新能源汽车企业，归根到底哪一个不是由于决策失误造成的？其成本之高，对任何企业来说，都是不可承受之重。

企业可以通过建立科学的决策机制，提高决策效率和准确性来降低决策成本。比如，使用数据驱动的决策方法，通过收集和分析大量的数据，来帮助管理层做出更准确的决策；也可以通过培训，提高员工的决策能力，使他们能够更快地做出正确的决策。

沉没成本

企业里的沉没成本，最直接的体现就是在招人用人上。比如招来的人留不住，还没做出贡献就离职了，等等。在这些人身上花费的所有成本，其实都是没有价值的沉没成本。

针对这一现象，可以从三个方面入手解决：第一，做好合理的用人规划，比如针对完全陌生的拓展型业务，招聘顶尖人才；面对常规化工作，雇佣更有性价比的高潜力人才。第二，把好人才招聘关，比如建立科学的人才招聘模型、做好人岗适配的评估和审核等。第三，非核心业务的人员，能外包尽量外包，从人才角度为企业“瘦身减重”。

增效的核心，是业务模式升级

任正非曾在华为的内部信中说：“在战略关键机会点、生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。”从现在的形势看，很多企业的业务模式升级势在必行，这也恰恰是最值得逆势投入的地方。因为这才是增效的核心，直接影响企业在内卷时代的生死。笔者认为，可以在以下几个方面下功夫。

打造爆品，才有利润

美的董事长兼总裁方洪波说过“爆品战略，本质是用户战略”。在当今经济环境、互联网环境下，企业一定要有“爆品思维”。爆品就是企业的拳头产品、超级产品，它的威力巨大，可以打透一个圈层，以最低的成本撬动、引爆整个市场。

打造爆品的过程，其实就是从以往的“以产品为中心”向顺应时代趋势的“以用户为中心”转变的过程。在消费平权、信息共享的今天，“人群”“流量”已经成为当今商业世界的核心。作为企业，如果不能跟随用户的兴趣、认知和关注点，不能真正做到以用户为中心，那么被市场抛弃被用户遗忘，将是必然的结局。

还有一点要说的是，爆品不一定像大家想象的那样，可以“以小博大”或“小投资大收益”，打造爆品并不是单纯靠运气。其中各种研发、运营成本并不一定低，甚至可能会很高，但爆品的“资源浪费”肯定更少，转化率一定够高，规模有了，利润也必然更可观。

有优秀人才，才有竞争力

人才对企业有多重要，不用多说大家也知道。要想成为一家吸引人才的企业，就一定要构建良好的人才生态。好的人才生态，不但吸引人才，还能不断造就人才，让更多优秀的人才脱颖而出，产生更高的效益，创造更大的价值。而一个不友好的生态，不但留不住人才，还会消磨人才的创造力，把人才“消磨”得日益平庸，对企业产生多方面的负作用。

打造好的人才生态，不单单是比拼薪酬待遇，还要构建公平的竞争环境，宽广而有想象力的发展空间，简单纯粹且充满人性关怀的企业文化，等等。企业优秀人才的构成也要多元化，除了从外部引进人才，还要在内部建设自己的人才梯队。