电力央企建设世界一流企业：分类施策、指标引领

创作时间:

2025-01-22 00:44:14

作者:

@小白创作中心

电力央企建设世界一流企业：分类施策、指标引领

国有企业如何通过管理提升和价值创造来建设世界一流企业？本文详细介绍了国有企业在建设世界一流企业方面的行动方针、存在的问题以及解决方案，并以南方电网、国家电网等企业为例进行了具体分析。

从稳步推进到深化改革的步态变化

自2022年中央全面深化改革委员会审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》以来，国有企业对标建设世界一流工作便形成“1+2+4”的行动方针。

表1 世界一流企业“1+2+4”行动方针

自2010年国资委首次“提出‘做强做优、世界一流’的发展战略目标”开始，直到三中全会明确“加快建设更多世界一流企业”，众多央国企经历了从“对标一流”到“创建一流”进一步向“加快建设世界一流企业”的管理提升历程，促成了第一批世界一流示范企业逐步实现突破性提升、新一批示范企业正在储蓄力量的崭新格局，迈步新征程中国式现代化管理提升的“大会战”。

诊断：价值提升新任务，对标管理老问题

对标管理与提升是中央企业建设世界一流企业的重要实现方式，根据国资委披露信息96家中央企业对标提升行动平均完成进度超90%，对中央企业完善管理体系、增强管理能力、提升管理价值发挥了不可替代的作用，为中央企业加快建设世界一流企业提供了坚实的管理支撑。以两网公司为例，南方电网公司制定和印发了《南方电网公司对标世界一流管理提升行动（2020—2022 年）实施方案》，提出在九大领域对标世界一流企业、行业先进企业、细分领域冠军，明确9个方面35 项重点举措127 项具体任务，建立了包括自身在内的52 家对标样本企业库，提出了世界一流企业建设的28个关键指标；国家电网围绕公司战略目标，总部充分研究讨论，制定了公司《对标世界一流管理提升行动纲领》，构建20项关键指标目标，18个专项方案和重点工作清单。

电网公司顶层设计解决的是路线的方向，路线的质量还需要省市各级、各类型单位的协同发力，浩睿咨询基于多年咨询项目经验，总结近三年电力企业对标管理的存在的问题，包括对标认识不足、对标定位不清、指标设置不够、工作体系不全、对标执行不力等。具体在项目执行中表现为，许多供电单位未将对标管理工作作为一项全局性、长期性、系统性的工作，对标管理仅限于响应上级要求，管理目的不清，未与企业生产、经营、管理的重点结合，未有效促进实际工作。较为普遍的现象还有，开展指标设置工作时候，大部分企业无法将企业经营核心指标与对标工作进行关联，对于业务数据的认知单一，指标孤立单一、缺乏连贯性、可比性，未结合经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理；指标提取简单化，未考虑指标全流程，未按价值链分解指标；过于关注财务结果，忽视过程指标、过程价值、过程管理；在执行过程中，一把手关注不够，各部门协同力度差，企管部无法影响职能部门深度参与其中。值得关注的是，一些与供电主业关联较低的支撑单位和省管产业单位，不仅缺乏来自上级单位的针对性考核指标，并且系统外对标价值低、系统内找不到标杆，造成对标管理工作导向错误、方法不当。

党的二十届三中全会以后，各大央企势必加快建设世界一流企业各项行动持续向纵深推进，其核心理念也因深化改革、高质量发展新要求提出新挑战，包括创建世界一流、国企改革深化提升、中国式现代化企业、“十五五”前瞻等不同层次国资国企改革发展相关行动、要点工作，持续丰富企业高质量发展内涵，如“新质生产力”“五个价值”等概念。电力企业不仅需要解决过往对标管理的沉疴宿疾，还需要深入理解这些新要求的内涵，将建设世界一流企业的目标与创一流、国企改革等任务结合起来，扎实推进指标建设和评价工作，进行统一规划和部署，确保在新征程中不掉队、不落伍。

抢跑：动态融合发展能力，分类分层构建优势

《中共中央关于进一步全面深化改革　推进中国式现代化的决定》（以下简称《决定》）对于新阶段建设世界一流企业的提出新要求：在目标层面，以“2035年全面建设社会主义现代化国家”为纲，企业需要大步快跑，抓紧落实部署世界一流企业的建设进度和阶段任务，并与“十五五”前瞻紧密结合；在共识层面，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平、履行社会责任，加快建设更多世界一流企业”，也是深化国资国企改革之“道”。当然，未来推动中央企业加快建设世界一流企业，不仅需要形而上的“道”，也需要形而下的“器”，做到“道体器用”，聚焦突出问题，构建核心能力，分类分步、多措并举推动中央企业朝着世界一流企业方向走深走实走新。

思维转变：融合提升方法、形成动态能力

大型央企普遍存在的“大而不强”“广而不优”“细而不强”问题，与世界一流企业相比而凸显的核心竞争力不足问题，很大程度上是由于中央企业普遍缺乏动态能力，因而构建动态能力、打造可持续的核心竞争力是中央企业建设世界一流企业的重要任务。尤其以供电企业为代表的能源单位，因为体制机制、组织模式持续变革能力不足，导致管理提升踟蹰不前，需要进行多维度的管理提升方法融合。为此，国网甘肃电力、国网湖北电力以“卓越绩效管理模式”为抓手，深入贯彻“双循环、两融和”，企业管理各项工作有序推进、成效显著，通过先进管理工具模式的导入，为世界一流企业建设夯实了基础；南网公司围绕国资委“11+4+4”项司库建设要求，构建“集团总部核心管控+财务公司执行主体”的司库管理框架，形成一套体系框架图、一套体系制品和一套体系文件，推动司库管理模式从经验型向现代型转变；再如，国网江苏电力基于 “两融三智型”的管理战略，通过流程优化、数据管理、平台架构、配套体系统一优化设计，构筑一体化财务数据运营平台，建设世界一流财务体系，加速推动财务数字化转型。

央国企构建动态能力要求中央企业树立动态能力意识，把握动态能力的演变规律，对自身的资源基础、能力构成和行业所需的核心能力能够深度剖析，形成企业需要构建的动态能力“画像”。从战略层面和运营层面对动态能力构建进行全面设计，在实践与操作层面对动态能力的构成要素进行建构，并通过协同推动动态能力的整体增进，形成与世界一流企业相匹配、能够创造可持续核心竞争优势的动态发展认知。

工作思路：分类分步推进、因时因地制宜

根据不同央国企与世界一流企业之间的差距程度，可以将它们分为接近型、较近型、较远型和远距型四种类型。接近型主要是已经具有较强全球竞争力的优势中央企业，如进入世界500强前列的中央企业；较近型主要是具有一定全球竞争力的基础较好的中央企业，如排在世界500强中上游且在行业中处于领先的中央企业；较远型是指与世界一流企业差距较大、基础一般的中央企业；远距型是指与世界一流企业差距巨大、基础较为薄弱的中央企业。对于接近型中央企业，可以推动其巩固领先优势，尽快补齐短板，消除与世界一流企业的差距，在中央企业群体中率先建成世界一流企业。对于较近型中央企业，可以推动其扎实开展创建世界一流企业工作，加快缩小与世界一流企业的差距，稳步由较近型转变为接近型，朝着世界一流企业加快迈进。对于较远型和远距型中央企业，重点是要加强与世界一流企业对标，夯实基础，提升能力，全方位进行持续改进，努力争先创优。

同时，在大型央国企内部因为国企体制改革和历史遗留问题，造成内部资源不均衡、发展配置不充分。以电网企业为例，边缘业务的支撑单位需要重新设定新型电力系统建设过程中角色定位、省管产业单位业务范围逐渐由传统的施工设计监理逐步向外扩、多元发展，在推进建设世界一流的过程中，参考省公司要求的同时，更多向外对标和借鉴，因时制宜结合自身实际，制定切实可行的建设规划，按计划、分步骤、有重点、可持续地开展创建工作，形成可进步、可深化、可见效的工作思路。

以国能集团公司下属的朔黄铁路为例，作为运输板块在内部缺乏对标对象，从2012年开始每年开展对标提升，结合创建世界一流示范企业行动，早期选取的对标对象仅有美国主要货运铁路公司和我国大秦铁路公司，经过不断扩充丰富，目前形成了覆盖五大洲、企业线路结合的对标格局。国际对标对象包含美国、加拿大、俄罗斯、澳大利亚、南非等国家5个重载运输企业和9条线路，国内对标对象包含我国国家铁路集团和大秦铁路公司。经过多年对标提升，朔黄铁路在运能、效率、效益、财务、能耗5个方面，大部分指标位居世界领先水平。同样的情况还发生在国网黄龙滩水电厂，作为国网湖北电力的支撑单位，省公司内部仅此一家，于是黄龙滩积极“走出去”，瞄准三峡、华能等下属一众世界一流水电厂作为对标对象，结合企业负责人业绩考核内容形成具有黄龙滩水电特色又满足国网湖北电力“站稳国网第一方阵、建设世界一流企业”目标。

指标构建：指标模型分层、内容查缺补漏

为了进一步帮助央国企开展对标管理工作，浩睿咨询结合过往对标项目服务工作实践，提取了“３+３”指标模型，助力企业对标管理工作开展。

图1 “３+３”指标模型

“3个层次”
根据基层企业、二级单位、集团公司的不同需求，进行功能设计和服务定位，指标层次模型分为三个指标层次，进行指标统一管理。

集团公司层面定义指标公式，确定数据来源健全指标体系，确定竞争标杆完善运作机制，规范功能流程；
二级单位层面同类数据收集，内部分析建立指标库，树立产业标杆监督检查，反馈差异和差距；
基层企业层面，数据采集，准确对标专业分析，功能对标差距调整，建立数据库。

“3个体系”
结合企业对标工作确定的企业战略目标及其分解维度指标，形成指标体系、评价体系、提升跟踪体系。

指标体系按照电力工业的源、网、荷、储，也可按设计、建设、发电、输电、变电、配电、用电、调度，形成行业统一数据库支持企业对标；
评价体系包括指标评价、管理评价、提升评价，用以跟踪指标及体系变化，保障对标数据集成贯穿和指标无缝对接；
跟踪体系是根据国资委对标管理域设计为8大板块，用以跟踪评价能力提升状况，分析管理域间互动性，研究能力建设与资源投入敏感性。

最后，对标世界一流管理提升工作，是给企业做强、做优、做大赋予了新的要求，需要企业在管理组织中对比标杆找差值，在现场执行中对比表单抓落实，在问题分析时对照标准提问题。并且需要从“治理现代”来看，应当着眼于建立健全与世界一流企业相匹配的体制机制，继续深化国资国企改革，推动中央企业持续完善中国特色现代企业制度，进一步增强制度活力、激发制度动力、创造制度合力、释放制度效力，形成适于中央企业高质量发展的微观制度安排。