从“禁区”到突破：上海大众合资项目6年谈判史

从“禁区”到突破：上海大众合资项目6年谈判史

1978年，改革开放的春风拂过中华大地，中国向全球车企发出邀请，寻找汽车工业建设的合作伙伴。在这一历史背景下，上海大众合资项目应运而生，开启了中国汽车工业与世界对话的新篇章。

1978年11月，中国第一机械工业部组团前往斯图加特，准备拜访戴姆勒-奔驰。当他们抵达德国时，发现大街上跑的汽车大都顶着“VW”车标，便向人打听这些汽车的制造商，斯图加特人解释，这些是来自狼堡的大众汽车。考察团立刻决定：到狼堡去。

抵达狼堡后，考察团徒步从火车站赶往大众工厂南部的一处大门，借助于翻译，向当班警卫做了介绍，表达了与大众负责人对话的想法。警卫惊讶不已。那一天，正巧当时负责销售的大众汽车集团董事施密特博士在公司上班。警卫于是致电给他：“施密特博士先生，我面前站着中国机械工业部的负责人，想与您对话。”施密特的惊讶程度不亚于那名警卫，他充满敬意和新奇地回应道：“那就请到大楼里我的办公室来吧，那将是我的荣幸。”

1978年11月，中国考察团访问大众汽车集团

解开思想的扣子

中外合资办企业，在上世纪70年代末的中国，近乎禁区。姓“社”还是姓“资”？法规从哪里突破？资金从哪里筹集？无路可循。

中国考察团前往德国的前一个月，美国通用汽车公司董事长汤姆斯·墨菲率团来华，提出可以和中方建立一个“合资经营”企业。墨菲说：合资经营就是把我们的钱包放在一起，共同办个企业，要赚一起赚，要赔一起赔，是一种互利的合作方式。担心中国朋友没理解，当时墨菲又打了个比方：“说得通俗一点，合资经营就好比‘结婚’，建立一个共同的‘家庭’。”

新华社2008年发表的述评稿件《30年，我们这样走过》，记述了这段过往的细节：对方是大资本家，我们是社会主义国家，怎么能同他们“结婚”？——参与会谈的中方负责人觉得默菲的话既新鲜又有趣，“实际上是不可能的”。

让人始料未及的是，美国人的提议上报后，中央一锤定音：合资经营可以办。对于中国汽车产业而言，这是一个影响深远的重大决定，思想束缚的第一个扣子解开了，中国汽车工业由此翻开了新的一页。

也是在1978年，上海方面提出：引进一条轿车装配线，改造上海轿车厂，年产15万辆，大部分出口创汇。获得批准后，上海当即向全球知名大汽车厂发出邀请。

时任上海市机电一局局长的蒋涛被派主持这个项目，他对这段过往记忆清晰，那是又一次思想解放的过程。中方在寻找合作伙伴时，碰到一个大难题：当时，全国轿车加上越野车年产量不过5000辆，不足国外一家大公司一天的产量。这让欧美车企对中国汽车业普遍持谨慎态度。

1979年春天，第一机械工业部再次组团，赴美与通用汽车公司进行合资经营的谈判，通用汽车公司的决策机构竟否决了董事长的意向，他们认为中国还不需要轿车，也没有生产的条件，特别是零配件的工业基础太差。

随后，中方代表团几乎遍访了世界各大汽车公司，反馈都不理想：法国企业觉得返销和外汇平衡有问题；丰田正在热火朝天地和另一地区企业洽谈合资；日产只愿提供下马过时的旧车型……

大众倒是希望在亚洲找一个生产基地，以便和日本车竞争，但最初大众的合资商谈对象是韩国，与一穷二白的中国汽车工业相比，和韩国汽车产业合作，显然是一个更稳妥的选择。

出人意料的是，得知中国准备建设轿车工厂并引入合资企业时，大众放弃了与韩国的商谈，转而与上海轿车洽谈合作。大众方面表示，他们不仅愿意提供最先进的产品技术，还愿意出部分资金，用合资的办法合作。

大众汽车集团原董事长哈恩博士后来回忆说，“那时在世界汽车工业界，无论美国、欧洲，还是日本，都对中国兴趣不大，只有我看好中国改革开放的前景。”

“他们（大众）视中国为一个潜在的巨大汽车市场，坚信通过改革开放，中国的经济会非常快速地发展。倘若中国人以中德合资企业的形式发展汽车工业，潜在的汽车市场就会变为一个真实的市场。通过合作，上海可以构建现代化的汽车工业，而大众也可获得市场准入的机遇。”蒋涛说。

哈恩当时甚至判断，中国市场长期下去将发展为世界上最大的市场，而且要比大洋对面的美国市场规模更大。中国最终将发展为战略上最重要的大众汽车产地，会出口到亚太地区，有一天也会出口到美国。

后来的故事众所周知，哈恩的这些判断，最终都变成了现实。

以合资方式搞轿车，中国工业界同样需要巨大的思想解放勇气和前瞻的战略眼光，这在当时还没有先例，国家经济决策部门仍把轿车视为“非生产力”而有所抵触，与当时刚成立负责行业管理的中汽公司意见相左。

建议合资搞轿车的报告最后送到了国家决策层，1982年，这份报告上有了一条明确指示：轿车可以合资。和此前“合资经营可以办”一样，国家再一次解开了汽车工业界的思想包袱扣子，为轿车合资项目扫清了又一个障碍。

创造力的萌芽，终究摆脱了旧观念的束缚。

高效而灵活地解决麻烦

上海与大众的结缘看似“天作之合”，但双方并没有顺利地推进后续合资项目的落地事宜，整个谈判过程历时6年，期间几起几落。

蒋涛把谈判最初阶段的困境描述为“一下二停三撤”。“一下”，1980年国家经济方针调整，相继停建、缓建了一大批中型项目。上海大众合资项目规划年产15万辆，下马可能性极大。“二停”，德国大众出现财务困难，考虑到投资回报率等问题，大众董事会有意退出项目，终止谈判。“三撤”，国内有不少声音认为轿车是“典型的资本主义生活方式”，一些同行也提出反对意见，认为不应该在上海搞轿车。

为了留住项目，上海团队想尽一切办法，他们发现，国家下马以及德方退出的主要原因，都是项目太大，于是提出将大项目改为小项目，从年产15万辆改为年产2万辆，并将出口比例降低到60%。尽管不算完美，但几经商谈，这个方案最终获得双方认可，总投资3.6亿元人民币，项目口径从大变小，德方投资压力大幅减少，中方面临的下马风险和舆论压力，也大大降低。“一二三”危机，被妥善化解了。

挑战远不止这些。上海大众首任董事长仇克当时身为项目经理参与谈判，他回忆，在第二阶段，双方争议最多也最棘手的问题，是我们国家没有合资法，双方的人财物事怎么安排，都没有法律依据。德国人发问：“你们连个合资法都没有，怎么谈？”

这件事引起了国家的重视，一个起草合资法的小组很快成立，突破常规的办事效率很快有了结果，1979年7月，《中华人民共和国中外合资经营企业法》被审议通过。由于时间紧张，且无先例可循，这部合资法自然无法细到涵盖一切，做事严谨的德国人看后说：“如果根据你们的合资法谈判，很多问题都不能解决。”为此德方提出，可使用德国法律或者第三方瑞士法律。

中方团队拒绝了这一提议，在中国的企业，当然要适用中国法律。局面一直僵持，直到1982年下半年，随着合资法实施条例正式出台，各项细则落实到位，中方才算直起腰杆，能够理直气壮要求德国人适用本土法律了。

合资法是中外合作催生的新事物，它为中国汽车工业体系带来了改头换面式的升级变化，其中一些创造性办法，更为此后中外合资的蓬勃发展带来了巨大助力——比如50:50合资配比，成为中外汽车合资企业普遍采用的标准。

1984年10月，上海大众合资公司正式成立，中方选择将桑塔纳国产化，面对诸多问题，上海市政府高度重视，连续采取了多项措施。

1984年，德国代表团出席上海大众汽车有限公司的奠基典礼

首先，成立“上海市支援上海大众建设领导小组”，以此领导和协调桑塔纳的国产化问题，同时成立“桑塔纳轿车国产化协调办公室”，负责日常国产化工作的组织、规划、协调服务等工作。

其次，召开桑塔纳轿车国产化工作会议，上海市和国内相关部门、配套企业参加，协调零部件生产任务。

为了鼓励和支持企业接受国产化任务，上海市政府出台了6条优惠政策。这6条政策中，最重要的有两条：免税和贷款。对愿意给桑塔纳配套的企业，实行免税政策，同时优先给予贷款。

最后，面向全国配套，打“中华牌”，即桑塔纳国产化零部件配套面向全国。

这些举措，无一不体现着中国人高效的办事能力以及灵活的办事智慧。

马丁·波斯特也在回忆录中记述了他经历的一件充满中国效率和智慧的“小事”。1988年，上海市政府组团考察上海大众工厂，询问需要协调解决的问题。马丁·波斯特提到一个紧迫事项：安亭镇洛浦路横穿厂区，这条公共道路车来人往，灰尘干扰油漆车间作业，希望能按照合资合同约定，尽快封闭。

考察团负责人斩钉截铁地说：“如果这条路24小时之内没有被封闭，请您打电话给我。”封闭一条公路涉及公安、交通、市政等多部门，还要考虑当地百姓的出行、生活调整，是个令人头疼的麻烦事。考察团走后，员工们都在问，这条路三年都没封成，怎么能在一天之内封闭？

第二天，一如往常，早上六点，马丁·波斯特驱车前往工厂，就要到达目的地时，堵车了，在厂区入口前，一辆巨型吊车横卧在路上，洛浦路就这样堵上了。同一天，周围新道路的开通挖掘工作，也神奇地启动了。

回头来看，面对当年重重困难，如果没有高效灵活的应对，大众在中国的合资项目恐怕难有后来的辉煌，得益于中央和地方政府的强力支持，上海的合资汽车走上了发展快车道，中国汽车跨越国界和文化鸿沟，开始与世界握手。

真诚与信任：成功的基石

国家和地方的支持为中德合资项目解开了思想包袱扣子，解决了一个又一个麻烦，可当技术差距超过半个世纪的两大产业圈开始碰撞式共处，痛苦的磨合过程在所难免。“我们两天一小吵，五天一大闹。”时任上海大众总经理张昌谋这样描述那段磨合岁月。

马丁·波斯特到达上海汽车厂时，同样对项目起步时的场景深有感触：“有那么一刻我呼吸停止：目不转睛地盯着眼前这些落伍的厂房，脑子一片空白。难道这些遍地尘土的简陋棚屋，就是一家汽车制造厂？就是这种地方，大众要联合中国人一起造车？”

但实际上，1985年，德国人入驻上海汽车制造厂时，上海大众的第一道坎，还不是改造落后的生产线，而是与中资工厂的管理交流问题，尤其是员工。造成这一问题的主要原因，倒不是外国人身份特殊难以沟通，而是差距上百倍的薪资水平，打击了本土员工的积极性。

经过反复磋商，中德管理层引进了现代企业管理制度，推行“绩效挂钩制工资”，结果，原本把孩子们都带来上班的工人们，在绩效的激励下，其组装速度和质量达到了德方标准。伴随着桑塔纳的畅销，上海大众的名气越来越响。

第二道坎，才是如何改造生产体系，加速国产化。当时，大众将桑塔纳生产线的电子控制设备搬进厂房时，另一边的中国钣金工还在用榔头敲击着上海牌轿车，两条“水平相差半个世纪”的生产线，竟然在同一个厂房里共存了整整一年。德国媒体当时报道：中国国内几乎没有任何配件厂，上海大众好像是被扔在一座孤岛生产。

为什么不直接替代？答案很简单，无论是技术还是人员培训，都需要漫长的时间，时间不等人。要知道，举着榔头的中国汽车工人，无论经验如何丰富，技术如何精湛，也不可能与工业流水线的效率抗衡，也不可能敲出符合大众标准的零部件，上海大众一开始只能生产天线、标牌等零碎件，真正涉及轿车生产的零部件，发动机、底盘、车身等一个也不能生产，国产化率长期低于5%。

中德双方团队决定改变这一情况，方法很直接，把德国工程师派到车间，摒弃技术隔阂，将德国汽车工业先进制造技术倾囊传授给中国工人。

1983年，上汽工人徐志荣，被分配到专门生产桑塔纳的CKD小组，与以往不同的是，这次他和他工友的直接上级是德国人。徐志荣清晰记得德国工程师托普组装第一辆桑塔纳的情景——他在中国工人面前，打开一个庞大的工具箱，里面的零件，根据生产流程，整齐地镶嵌在工具箱的卡槽内，而之前中国工人使用的零件，都杂乱无章地堆砌在大托盘里，随机拿取，随机拼装，不仅错误率高，误差也很大。

当时，德国师傅的教学场地，就是厂房里的长板凳，没有机械手臂，只有吊葫芦。德国师傅每个零件都会亲自现场演示，德国人对细节的苛求甚至到了“变态”的地步，连每个螺丝都必须符合规定的旋钮数。汽车工业的最大秘密，就是细节。徐志荣回忆：组装第一辆汽车时，CKD小组就碰了壁，装好的汽车始终无法发动，原来，当时轿车蓄电池分两种，一种是使用前充电，还有一种不需要。由于工人按照习惯充电，导致启动失败，经过反复调整，CKD小组才找到症结。徐志荣至今没有忘记那一天的日期——1983年4月11日，第一辆桑塔纳启动成功。

这张德国大众工厂档案馆提供的1983年4月11日拍摄于上海的资料照片显示的是，中国首辆桑塔纳轿车组装下线。新华社发

德国工程师在生产制造环节真诚为中国工人提供帮助，中方也尽一切所能，发挥本地化团队的优势，和跨国汽车合作伙伴一道，把生意做大。桑塔纳下线之后，如何销售汽车，就不只是搭建完销售网络能够奏效的事情。奥迪、大众、奔驰、宝马等经销商后来都获得极大利润，但是外国人并不擅长与中国经销商和消费者沟通，这就需要中方合作伙伴发挥向导作用，用中国经销商和消费者能够接受的语言、方式、情感进行沟通，培育市场，推动营销，同时也有助于解决售后问题。

这意味着外国人进入中国后，和中方合作不是皮带和轮子之间的光轮关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。

蒋涛做过一段总结：“上海大众项目之所以能够取得辉煌成就，是因为双方的合作伙伴和所有中德方的员工抓住了有利时机，并精诚合作，共同为这个目标而奋斗。他们一同研究困难、寻找解决办法。遇到冲突，他们一同探讨，找出最佳方案。这样，合资企业才能得以良好发展，双方共赢。”

这是一个非常重要的经验，确定了共同的利益目标后，真诚和信任往往是合作得以延续并成功的基石，国家支柱产业、市场以及龙头企业的合作，尤其如此。