微利时代，餐企如何提升“门店盈利能力”？
微利时代，餐企如何提升“门店盈利能力”？
在当前经济下行和消费力下降的大环境下，餐饮行业正面临前所未有的挑战。微利时代的到来不以人的意志为转移。如查理.芒格所说：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们有所作为的。”企业的竞争，本质上是综合利用社会资源能力的竞争，看谁的效率更高。未来餐饮行业门店的竞争，比拼的就是“经营效率”。
聚焦 “母店模型”，面向结果经营
开店是门生意，盈利是一切的前提。所谓的“面向结果经营”，其实就是聚焦利润增长。当然，这并非指每一个岗位都要直接获取利润，而是说不同岗位的权责利体系需围绕“提高利润”来设计。
当前餐饮行业的激烈内卷，主要是“供给大于需求”所致。换言之，现在市场上有大量门店都“内功不足”，不是靠“科学经营”，而是凭着“本能”来扩张。这通常会出现两个问题：
第一，随着时间和门店数量的扩张，组织内积累了大量诸如沟通协调效率低、流程设置复杂、质量管理不稳定等隐性成本，难以根除。
第二，由于组织熵增，内部处处是阻力，无法应对竞争新形势。
那么，具体该如何梳理呢？
提升盈利能力，从内部成本核算调整开始
我们不妨重新思考一下门店经营的整个营收链路。首先是大的模块链路：顾客为门店提供收入，门店为总仓（或者工厂）提供收入，总仓（或者工厂）再为更上游的供应商提供收入……谁给你收入，谁就是你的客户，你的经营指标就要对谁负责。
接着是门店内部的业务流程：前期采购食材、进行粗细加工、烹饪制作、出餐、提供服务、收档……将所有流程梳理出来。这样，每个环节交付的目的和预期结果就清楚了，通过什么关键绩效指标来衡量流程的有效性也就明确了。
一般来说，成本管理体系主要包含三个部分：确定各岗位的结果指标结构（量化目标）、建立主业务流程体系（划分责权利）、制定作业标准体系（使 SOP 具有可执行性）。
确定各岗位的结果指标结构，即为每个岗位设定明确的量化目标，让员工清楚知晓自己的工作目标和努力方向。
主业务流程体系明确了各个岗位在业务流程中的责任、权利和利益，避免职责不清及推诿扯皮。
作业标准体系确保每个岗位的工作都有可执行的标准操作流程，以提高工作效率和质量。
而在餐饮成本管理方面，管理者务必重视损益分析。依据门店实际情况，进行收入分析、成本分析、毛利率分析、费用分析、净利润分析……
在分析过程中运用“5why 分析法”，针对具体问题不断追问“为什么”，这能够帮助管理者从根源上找到问题的原因。
销售结构管理
除了组织内提效，还需关注销售结构，聚焦于顾客喜爱、毛利可观且生产效率高的产品上。比如菜品，可借助 BCG 矩阵模型，我们能够清晰地识别明星产品（高销量、高利润）、金牛产品（高销量、低利润）、问题产品（低销量、高利润）和瘦狗产品（低销量、低利润）。识别现金牛菜品，大力推广明星菜品，找出并评估问题菜品，淘汰瘦狗产品。
当然，这些动作的背后是更为细颗粒度的管理。门店要持续提升数字化水平，比如通过海微的 SaaS 软件等数字化工具，建立新的经营单元和考核机制，对各门店每周的成本损耗、菜品毛利率、原材料损耗等进行预警式的自动化管理，从而精准找到成本异常点，最终实现门店盈利能力提升的目标。