以解决方案为焦点，降低产品开发的复杂性
以解决方案为焦点，降低产品开发的复杂性
在产品开发过程中，有效的沟通和对话技巧对于提升团队协作效率和产品质量至关重要。本文将介绍"以解决方案为焦点"这一理念，并通过多个实际案例和理论框架，探讨如何通过这种思维方式来优化产品开发流程。
产品领导者所面临的挑战
作为产品领导者，主要职责是沟通。这涉及到与（Scrum）团队、管理层以及市场、支持或运营等各个部门保持内部联系。在外部，需要与客户和用户进行广泛的接触。主要的挑战来自于获取准确的信息，让合适的利益相关者参与进来，与热情的用户打交道，确定准确的需求，并确保每个人都理解背景和目标。
利益相关者和用户讨论相同的话题但使用不同的术语，这并不罕见。因此，解读他们口头解决方案背后的基本需求是至关重要的。这确保了作为产品领导者，可以与团队一起提炼出正确的解决方案，避免用户将来说"那不是我想要的"。
以解决方案为焦点的含义及其对产品领导者的好处
假设你对软件产品进行了现代化改造，现在正在与一个对产品充满热情的客户进行用户对话，他很生气，因为之前的版本中有一个功能在新版本中没有了。
用户：你是不是疯了，居然移除了这个功能？你们公司经常这么做，把最好的功能破坏掉了。让产品保持原样，别再改了。以前的一切都很好，但你们一直在把产品做得更糟。
在继续往下读之前，请考虑一下如何应对这种具有挑战性的情况。你将如何继续与用户的对话？
作为产品领导者，可以进入防御模式，或者情绪变得激烈，并开始说用户的坏话。然而，从另一个角度来看这个例子，你可能会意识到这个用户对产品充满了热情，想要帮助改进它，否则他们为什么会花时间与你进行对话呢？用户说了一句扭转话题的话："以前的一切都很好"。如果你不认真听，可能会忽略了这句话。
什么是以解决方案为焦点，它对我们有什么好处？
我们来看一张 Haesun Moon 的对话方向象限（Dialogic Orientation Quadrant，DOQ）图，简要地解释一下以解决方案焦点的含义。
在对话时，可以采用几种方式讨论话题或提问。解决方案关注发生在Resourceful Past和Preferred Future象限。问题关注发生在Troubled Past和Dreaded Future象限。
让我们一起基于 DOQ 探讨软件现代化示例中的潜在问题。如果你戴上用户的眼镜，下面这些问题的答案会是什么？
- Troubled Past：为什么现在比以前更糟？是什么让你生气？
- Dreaded Future：什么会让它变得更糟？
来自底部象限的问题的答案可能并不是很有用。它们通常会加剧愤怒，很少有助于了解用户的需求。适合底部象限的语言通常被称为"远离"语言，因为它给出的是有关个体想要摆脱的状态的答案，而不是他们想要达到的预期结果。这种沟通可能会陷入负面循环，阻碍有意义的进展和解决方案的出现。
现在，让我们来探讨上面的两个象限。
- Resourceful Past：你说以前一切都更好。那时是什么时候？那时有什么不一样的？
- Preferred Future：要使它变得更好，需要做些什么？
你注意到这些问题和潜在答案的区别了吗？它们似乎更有帮助，对吧？我们将适用于这两个象限的语言称为"走向"语言，因为它给出的是有关首选未来和状态的有用提示。
快速提示：如果你发现在用户对话中，人们（甚至是你自己）处于以问题为焦点的象限，那就通过"你想要怎样的替代方案？"这个问题来迈向 Preferred Future 象限。
将其视为一种感恩——"感谢你向我敞开心扉分享你的想法。你似乎对产品充满激情"，这样奇迹很可能就会发生。
顺便说一句，你可以在任意的对话中使用这个技巧。在团队会议上，与其过度分析复杂的问题，不如一直瞄准上面的两个象限。其好处是你可以更快地获得期望的解决方案，人们会感到受被赞赏，而你减少了会议的次数，你自己会感觉更好，因为你可以通过不同的角度看待情绪等等！
我建议你在进行对话时仔细聆听并保持兴趣。对我来说，DOQ 和以解决方案为焦点为积极倾听技能带来了全新的视角，它从根本上改变了说话和倾听的方式。
以解决方案为导向和以解决方案为焦点的区别
乍一看，这两个术语都包含"解决方案"一词。以解决方案为导向是倾向于寻求解决方案而不仅仅是讨论问题。相比之下，以解决方案为焦点涵盖了整个心态、具体的技术、态度和指导原则。这些可以支持定义、关注并朝着首选未来努力。上面提到的 DOQ 在本质上解释了它的核心是什么。
一个重要的旁注：偶尔听到以解决方案为焦点的从业者被称为"问题恐惧症者"。在这个领域，确实承认并重视摆在眼前的问题。但是，强调的是美好的未来，而不是探究复杂问题背后的根源。后者往往耗时，容易引起冲突，而且在复杂的场景中，由于缺乏直接的因果关系，几乎不可能实现。例如，如果你问一个团队："为什么你们不在一起工作？"你可能会得到不同的答案，而责备那些人对改善情况没有太大帮助。
此外，以解决方案为焦点伴随着一整套全面的态度和原则。有些方法乍一看似乎很俗气，但从本质上讲，它们需要不断地学习才能有效地实践。让我们深入探讨一些态度和原则，以及如何将它们应用于产品管理。
如果一件事情有效，就请多做
使用这个原则的方式与 Eric Ries 的《精益创业》一书中所描述的"构建、度量、学习"循环相同。这一切都是关于从假设和构建的功能中学习。然而，这也与合作方式有关。是否有某种协作方式比其他方式更好？什么时候与开发人员的协作得到了改善？你和他们的做法有什么不同？在开发过程中，用户最欣赏的是什么？
保持"无知"的心态
这可能是最难掌握的心态之一。它主要是关于保持好奇心，将解释排除在对话之外，并在产品开发中使用假设。
以"我有时候会锻炼"这句话为例。"有时候"可以表示不同的时间间隔——在演讲会议上已经验证了这一点。有些人说是一周一次，有些人说是一周三次，还有一些人说是一年一次。"锻炼"这个词也可以有不同的含义。
作为产品领导者，需要了解怎样与交流对象沟通。需要确保澄清了可能耗费大量精力的昂贵词汇。这里的"昂贵"可以有很多种解释。从 Mark McKergow 那里了解到这个概念。昂贵可以指灵活性、响应性、定制、效率、速度、控制、安全性等。当你听到这些昂贵的词语时，建议问他们"这种 [昂贵的需求] 是什么样 [昂贵的需求]？"。为了收集显示朝着那个需求（或首选未来）前进的迹象的数据，可以问"你是怎么注意到你有这个 [昂贵的需求] 的？"
在用户的情境中，他们就是专家
这是朝着减少浪费并创建以用户为中心的产品迈出的重要一步。这一切都是关于承认在用户的情境中，他们就是专家。用户非常清楚产品如何融入他们的日常生活。首先，这不是关于技术解决方案，重点是关注用户的需求以及他们的反馈、用户对话和用户测试的价值，而不是认为用户应该有的需求，并以此为基础开发产品。你和你的产品团队是技术解决方案、UI/UX、产品管理对话技巧等方面的专家。满足用户需求的专家是用户自己。要利用这一点来提升产品的优势！
践行这些态度和原则可能需要一些时间，但没关系。可以从小处开始，它们可以帮助打造更好的产品，进行更有帮助的对话，并更好地应对困难。
改变对阻力的看法
产品领导者常遇到的一个困难是阻力——来自开发人员、管理人员、利益相关者以及用户的阻力。阻力之所以成为问题，主要是因为对它很敏感，或者觉得受到了某种程度的攻击，这对对话、产品或互动的人都没有什么好处。Steve de Shazer（以解决方案为焦点创始人之一）在他的文章"再探阻力"中指出，"爱因斯坦的理论决定了你所看到的。"简单地说，这意味着已经相信的东西会改变对阻力的看法。
鼓励重新审视对阻力的理解。将阻力视为需求的伪装形式。从长远来看，这可以帮助将挫折转化为好奇心，找出互动伙伴需要什么。识别和解决这些需求对产品可能产生重大积极的影响。
利用利益相关者的假设
每当你与利益相关者或用户互动时，基于对他们的假设，对话就会有所不同。
假设认为所有利益相关者都是以政治和自我为中心，那么很可能会将对话的某些部分视为以政治和自我为中心。可能会听到许多证实想法的话，这也被称为确认偏误。这对我们可能并不是很有好处。
相反，可以找到一些能促进更好协作的假设，例如：
- 每个利益相关者和同事都想要对产品最有利的结果；
- 相信，一定能共同拿出解决方案。
这两个假设对合作产生了重大影响。经常在与他人的对话中得到很好的反馈，大部分来自于以解决方案为焦点和乐观、有益的假设。可以找到自己的假设或使用已有的假设。
向以解决方案为焦点的方向发展
以解决方案为焦点可以提出更具体的问题，并培养有益的对话态度。虽然一直是一个态度积极、开放的人，但现在的倾听方式不一样了，能够更频繁地听到有用的短语和单词。特别是在作为产品领导者的角色中，更加关注用户的需求，并帮助他们更好地理解自己想要的东西。总体而言，与人合作变得更加顺畅。
如果想以解决方案为焦点，关键是实践、实践、实践。将这些态度和原则融入到日常生活需要时间和精神投入。它容易学习，但要精通并不容易。
花点时间，从小处开始。也许每个月都可以练习一个原则。可以在某一次会议上练习如何"保持无知的心态"。之后，问问自己这种心态带来了什么不一样的东西。
最后，这都是关于终身学习。在某些情况下会成功，在某些情况下会失败。建议把注意力集中在成功上，分析这些成功带来了什么不同。
以解决方案为焦点的书籍大多数都是面向教练的。作为产品领导者，虽然不是教练，但经常进行类似教练那样的对话。可以提取对自己有帮助的内容，忽略不适用的内容。
产品管理是一项艰巨的工作，对产品领导者提出了许多挑战。建议尝试文章中与自己产生共鸣的部分。试试看，看看它给日常活动带来了什么好处。