用任职资格标准来牵引组织内专家的成长

用任职资格标准来牵引组织内专家的成长

持续成功的企业需要有稳定的专家队伍，因为专家型组织不仅是知识和技能的载体，更是新知识和新财富的创造者。建立专家型组织能够提高企业的灵活性、生命力和适应力，支撑企业的可持续发展战略。为此，企业需要建立内部的专家体系，并通过一系列长期机制进行培养，而不是仅依赖外部引入或短期的奖金刺激。

任职资格标准是建立专家体系的核心，它基于职位职责构建资格标准和评估体系，明确岗位能力对应关系和员工发展晋升通道。通过任职资格管理体系，企业可以实现职级与薪酬的有效对应，促进专业体系的规范化和标准化，实现人力资源的有效配置。专家的定义与高学历或高职称并不等同，真正的专家应通过任职资格标准进行评价和成长。

任职资格管理体系在人力资源管理中具有独特的意义和价值，包括：为企业招聘提供标准、弥补绩效考核的短期目标弊病、与薪酬激励体系联动、明确员工发展方向、促进主动学习、提供人才盘点的依据等。

举例来说，公司招聘岗位的任职资格标准和能力模型有所差别，不同级别的招聘岗位有不同的任务和预期结果。任职资格标准设置原则包括源自岗位职责要求、聚焦绩效贡献及关键能力、凸显层级差异。任职资格涵盖专业知识、关键能力和专业回馈三个层面的内容，并在员工发展通道、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节中发挥作用。

然而，在建立任职资格体系时，企业需谨慎，避免盲目引入、体系建设缺失等经验主义误区。特别是对于中小企业，应考虑企业规模、管理水平、薪酬体系和组织架构等因素。华为的任职资格体系虽然成功，但其背后经历了近20年的时间沉淀。因此，企业应基于自身阶段和实际情况谨慎选择是否实施任职资格体系。

总结而言，建设专家队伍是一个长期过程，对于企业可持续发展至关重要。企业应在建设任职资格体系时注意方式方法，确保其与企业发展阶段相匹配，避免无效的管理投入。