真正懂组织管理体系设计的企业，用好PAT三角模型

真正懂组织管理体系设计的企业，用好PAT三角模型

随着企业规模、业务的不断扩张，集团化运作是企业发展到一定阶段后的必经之路，能为企业发展带来规模化、协同化等优势，与此同时，通过对国内外大型集团企业的集团化发展过程进行研究总结，企业在集团化发展过程中也会出现诸多问题，例如：

• 集团化过程中管理层次增加导致信息传递失真，影响上层管理机构的决策以及对下属单元的管理工作。
• 集团内各单元利益目标不一致甚至相互冲突，导致各单元之间无法有效协同，阻碍集团整体目标的实现。
• 多元化集团同时涉足多个产业，由于总部无法对所有行业有深入了解导致的管理失控。
• 集团总部与各业务单元之间的职能权力划分不清晰导致的管理低效或者重复。
• 集团化过程中，不同区域的政策法规、文化消费差异增加了管理难度。

基于对国内外大型集团企业的集团化发展过程进行梳理分析，结合古尔德、德鲁克等学者提出的相关管理理论，设计“PAT三角模型”，从七个维度帮助集团型企业开展组织优化和设计工作。

相关概念释义：

• 价值创造定位：集团总部及各单元应该创造、输出哪些价值？
• 独立性评估：如何进行组织单元及职责的划分，有效发挥专业化经营优势？
• 协作性评估：集团各单元之间建立怎样的连接形式最符合集团战略的实现？
• 有效控制评估：如何进行权力和资源的分配及考核设计，确保有效履职以及母公司的有效控制？

集团如何开展集团价值创造定位工作

在进行价值创造定位时主要需要回答以下问题：总部在进行价值创造定位时需要充分考虑集团战略以及各细分业务的发展，充分考虑企业文化，支持集团核心竞争力的形成和打造？与此同时，综合考量集团各业务板块发展现状、业务特征、内外部环境等因素，从广度和深度两个方面梳理定义并列出母公司的价值创造定位，这些价值包括具体的任务（例如公共关系管理）或广泛的协调角色（例如维持所有单位强大的研究能力）等。

基于不同业务特征、不同内外部环境等因素，集团总部的价值创造定位通常可以分为以下五种类型

• 最低限度的母合管理：维持集团运行所需的最低限度的法定性任务。
• 基于协同的价值创造：通过优化各单元之间的连接关系、交互流程、资源的配置与协同等方式来实现价值创造。
• 基于管理的价值创造：通过管理模式的输出完善业务单元的管理能力。
• 基于产品/服务的溢价：提升业务单元的产品/服务的溢价能力。
• 基于业务开展流程的价值创造：对业务活动的开展进行直接管理/操作。

案例解析——GE公司在不同发展阶段的总部价值创造定位

GE在其100多年的发展过程中经历了多次总部价值创造定位的变化，这些变化反映了公司战略重点的转变以及对自身在全球市场中角色的重新定义，整体可以分为三个阶段。

第一阶段，19世纪末到20世纪初：

GE公司早期发展阶段主要从事电力和照明领域的业务。这一阶段，GE致力于在电气、照明等领域进行技术创新，将白炽灯商业化，建立电气照明基础设施，推动工业化进程。

总部价值创造定位：此阶段GE的业务相对单一，母公司对各业务单元进行直接管理和统一协调，以确保资源的有效利用和业务的稳健发展。同时，母公司重视技术方面的创新，并为业务单元的业务开展提供技术支持。

总部价值创造雷达图

第二阶段，20世纪初到20世纪中叶：

GE公司进入到多元化和全球扩张阶段，至20世纪中叶，GE公司已经成为全球最大的多元化企业之一，业务从电器照明扩展到了电力、电器、航空、医疗设备和通信等多个领域。

总部价值创造定位：随着公司业务的不断扩张和多元化，GE采用了以业务部门为中心组织设计，管理结构更加分散和复杂，在母合主张方面强化了战略协同和资源共享等功能。母公司通过协调各业务单元之间的合作，实现资源共享和优势互补，提升整体竞争力。

总部价值创造雷达图

第三阶段，20世纪末和21世纪初：

GE面临的外部市场发展环境发生了较大的变化，包括互联网泡沫破裂、911和金融危机，全球市场竞争加剧，技术创新快速发展等，公司开始通过对业务单元进行重组、收购和剥离（包括NBC环球、通用金融）等操作，集中资源发展核心业务和具有战略价值的新兴业务。

总部价值创造定位：该阶段GE母公司更加注重业务组合的优化和核心竞争力的培育，通过提供支持和指导，帮助业务单元在市场中保持领先地位。组织设计更加重视灵活和敏捷的管理结构，以适应快速变化的市场环境。

总部价值创造雷达图

对集团的业务/价值活动进行梳理，是开展独立性评估的基础。

以集团战略规划为出发点，在价值创造定位的基础上，采用波特价值链模型对集团的业务/价值活动进行梳理，考虑专业化经营优势，形成组织设计思路。

总部及分子公司间价值链梳理

集团在开展独立性评估时的重点关注维度

• 专业能力的差异性：专业能力的差异性是指组织中的某些职责具有较强的专业性，通过一体化整合能够更好的实现工作/业务开展运行，实现更高的效益。
• 关键成功因素的差异性：集团内各单元的价值定位不一样、发展阶段不一样、发展模式不一样，导致了各单元之间的关键成功因素也存在较大的差异性，例如集团内处于不同发展阶段的业务、不同区域的业务、面向不同客户群体的业务等。

通过对集团的组织结构进行独立性评估，对集团内的单元基本结构以及单元职责进行优化、剔除、新增等，明确各单元的职责边界。

案例解析——微信基于不同发展时期关键成功因素差异的组织设计

业务孵化期：

2010年底，广州研发部QQ邮箱团队分出一支10人团队成立进行产品研发，该阶段微信的关键成功因素是以用户开发为核心的总部全方位的支持，要求拥有灵活性和快速迭代、市场推广能力。

对应组织设计：

1. 早期以微信产品小组的形式开展业务，充分利用集团资源：例如通过用QQ账号直接登录和QQ打通实现离线消息、QQ好友导入，QQ邮箱推广、腾讯母体平台运维支持等。
2. 2013年发展成为BD，开始独立核算，并隶属于CDG（企业发展事业群），与手机QQ等业务部门区隔开来，防止微信与同类产品之间产生内耗或者抑制，给予微信足够宽松的发展空间。

业务扩张期：

2013年，微信用户数快速增长并突破3亿，随着规模增长，微信开始进行业务拓展，内部功能条线逐渐增多，该阶段微信的关键成功因素已经转向内容和生态建设，提升客户留存率等方面。

对应组织设计：
2014年，腾讯将微信BD从CDG（企业发展事业群）剥离并升级为微信事业群（WXG），微信业务在战略地位、组织权限、资源配置等方面得到大幅提升，为微信的业务拓展提供了更大空间，WXG下设多个子部门来进行各业务线的发展，例如以微信为基础建设移动互联网社交、微信支付、各类O2O综合性服务等。

以上是基于PAT三角模型，从“总部价值创造定位”以及“专业性评估”两个维度对集团型企业组织管理体系优化设计的基本思路以及配套案例进行解析。